“‘農(nóng)改超’在全國許多地方都遭遇失敗，但福州的永輝超市卻愈做愈大，在福州這樣一個零售業(yè)發(fā)達(dá)，沃爾瑪、麥德龍、好又多、世紀(jì)聯(lián)華這些國內(nèi)外著名大超市集中的城市里，永輝能取得今天的成績，實屬不易。”被稱為“中國超市之父”的上海商學(xué)院教授顧國建，對永輝超市如此評價，顧領(lǐng)導(dǎo)的中國超市研究小組甚至對永輝模式進(jìn)行專門研究。
三年前，中國加入世貿(mào)，今年12月，中國的零售業(yè)將全面開放。而在這短短3年時間里，張軒松已開出50家生鮮超市，在與國內(nèi)外超市巨頭的近距離爭奪中，毫不遜色，成為福州超市之王。
現(xiàn)在福州提起永輝超市無人不曉，但張軒松是怎樣白手起家，建立他的超市帝國的，太多人并不了解。
張軒松簡介 出生年月：1971年10月
出生地點(diǎn)：
福建福州閩侯
教育簡況：
閩侯二中高中
經(jīng)歷：
1990～1995年
從事啤酒代理商，批發(fā)商，是福州第一啤酒廠特約經(jīng)銷商
1995年12月
福州市鼓樓區(qū)古樂微利超市；任經(jīng)理
1997年3月
福州市鼓樓區(qū)榕達(dá)自選商店；任經(jīng)理
1998年8月
福州市火車站地區(qū)永輝超市；任經(jīng)理
2001年3月
福州市鼓樓區(qū)永輝屏西超市；任法人代表、總經(jīng)理
2001年4月
福州永輝超市有限公司；任法人代表、董事長
2004年5月
成立福建永輝集團(tuán)；任董事長
【起點(diǎn)】
19歲高中沒畢業(yè)就下了海
張軒松個頭不高，長得很清秀，戴著一副眼鏡，一看就知道是個精明人。
張軒松的商業(yè)故事開始于1990年。當(dāng)時他高中還沒畢業(yè)，就等不及了，一頭扎進(jìn)了商海里，此時他僅僅19歲。
“他從小就對做生意、從商有濃厚的興趣，他總覺得僅僅學(xué)習(xí)好，然后找個好工作的思想是陳舊的，因此，他很早就決心把更多的時間花在自己喜歡的事業(yè)上。”與張一起穿著開襠褲長大，如今和張是生意伙伴的陳先生這樣說他。
張軒松的第一份事業(yè)是做啤酒代理、批發(fā)。當(dāng)時，福州啤酒批發(fā)市場還沒有成形，“我當(dāng)時認(rèn)為這就是機(jī)會。”張軒松這樣對自己說。經(jīng)過努力，年輕的張軒松先生成為福州第一家啤酒特約經(jīng)銷商。
第一桶金是賣啤酒掙的
成為代理商之后，張軒松精明的商業(yè)意識開始逐漸顯露出來，與別人開門店、等人上門批發(fā)啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送貨上門、服務(wù)到家”的口號。
現(xiàn)在回過頭來看，那是一種很平常的營銷手段，可是，在當(dāng)時的福州啤酒經(jīng)銷市場，還沒有其他人這么做。“張軒松今天做超市能做得這么成功并不意外，因為這小子腦子好用，特別是市場意識、服務(wù)意識、營銷意識相當(dāng)強(qiáng)，有些東西看起來很簡單，別人也會做，但就是做不過他。如送貨上門，后來很多人也用了這一招，但要么不能按客戶要求的時間送達(dá)，要么服務(wù)的態(tài)度不夠好。”當(dāng)年與張都是啤酒代理商、現(xiàn)在已是一啤酒公司銷售經(jīng)理的王先生這樣評價他。
就這樣，他在啤酒批發(fā)市場站穩(wěn)了腳跟。經(jīng)過5年的摸索，張軒松深諳生意之道，也從批發(fā)生意的利潤中積累了一定的資本。
【嘗試】
第一次開超市僅100平方米大
掙了一百萬，就想掙兩百萬、三百萬，張軒松也不例外。
有了資本就要投資，1995年12月張軒松開始把目光瞄準(zhǔn)零售業(yè)，當(dāng)時超市業(yè)態(tài)在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，根據(jù)他5年從商積累的經(jīng)驗，他判斷超市業(yè)比傳統(tǒng)的食雜店不僅理念先進(jìn)得多，而且經(jīng)營的品種也多得多，肯定將成為一個流行業(yè)態(tài)。
在走訪了當(dāng)時福州的華榕超市、恒豐超市等風(fēng)頭正勁的幾家日用品超市，看到龐大的人流量，張軒松更堅定了他的判斷，于是決定進(jìn)軍零售業(yè)。1995年12月，張軒松創(chuàng)辦了第一家超市“福州市鼓樓區(qū)古樂微利超市”，地址在福州市鼓樓區(qū)古樂路14號，面積僅有100m2，主要經(jīng)營日用品，方便群眾的日常生活需要。
如果非得尋找永輝的第一家店，這便是。“我們現(xiàn)在通常把這家店稱為永輝超市前身。”永輝總助翁海輝說。
“天天平價”
招來好生意
張軒松堅持以平價銷售贏得市場的經(jīng)營策略，也贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。“那時候，一條毛巾別人賣3塊錢，我們只賣2.3～2.5元，對于顧客來說，這種實惠是看得見的，生意當(dāng)然好得很。”“古樂微利超市”經(jīng)營得非常成功，“天天平價”的經(jīng)營理念從這里開始成了張軒松經(jīng)營超市的樣板口號。很快，張軒松就把贏得的利潤用于創(chuàng)辦新的超市。1997年3月，開辦了福州市鼓樓區(qū)榕達(dá)自選商店；1998年8月，開辦了福州市火車站地區(qū)永輝超市，這也是張軒松首個以“永輝”命名的超市。
【挫折】
投資失敗虧了好幾百萬
如果當(dāng)時的張軒松在超市這條路一直走下去，那么他的“超市王國”可能會來得更早一些，然而，1996年的一個決定，讓張軒松走了一段彎路。
盡管超市經(jīng)營得有聲有色，但這期間張軒松仍然從事啤酒行業(yè)，1996年，張軒松介入了啤酒的生產(chǎn)，他不僅作為榕城啤酒有限公司股東，擔(dān)任公司副總經(jīng)理，還與其他人合伙創(chuàng)辦了福州榕泉啤酒有限公司，這家公司包括原福州冷凍廠，閩光啤酒廠既是廠商又是分銷商。張軒松和其他股東承包經(jīng)營，占有股份30%。
然而，這一次介入，摔了大跟斗，因為當(dāng)時的榕城啤酒已經(jīng)開始走下坡路了，尤其是在福建兩大啤酒廠家惠泉和雪津的進(jìn)逼下，市場的份額日益萎縮。“本來想由銷到產(chǎn)通吃，但由于很多東西沒有考慮周全，結(jié)果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬，幾乎是血本無歸，要不是海外親戚鼎力相助的話，那時已初具規(guī)模的永輝超市也要拱手讓人。”一位張當(dāng)初的合作伙伴說起他的這一段經(jīng)歷時說。
這次教訓(xùn)極其深刻，經(jīng)過這一場押寶游戲，張軒松說他變得更加的沉穩(wěn)和理智，每走一步都要好好總結(jié)，分析得失利弊，這也成了張軒松今天創(chuàng)業(yè)的最大心得。
【契機(jī)】
福州大賣場一年開10家
優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者總是善于思考，把各個同行的長處學(xué)到手，并做得比老師更好。這也是張軒松不簡單的地方。
1998年底，張軒松退出啤酒行業(yè)，開始了他專業(yè)的超市經(jīng)營。這時他的競爭對手是華榕超市。當(dāng)時華榕是福州超市的大哥，這讓作為民營企業(yè)的永輝好不羨慕。
然而，從1999年開始，福建省首家大賣場———新華都購物廣場亮相后，福州整個零售業(yè)格局也拉開了劇變的序幕。緊接著，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭好又多及世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼入榕，一時大賣場成了福州零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)，而且這一業(yè)態(tài)的福州布點(diǎn)之快，創(chuàng)下福州商業(yè)記錄，短短一年不到時間，福州大賣場就突破了10家。
而這一切張軒松看在眼里，急在心里。“只有改變才能生存。”張軒松對自己說。
很快，張軒松找到了破題的答案。
【突破】
創(chuàng)造性地開出“農(nóng)改超”
2001年3月,福州首家“農(nóng)改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開業(yè)，率先開創(chuàng)了“生鮮食品超市”這種全新業(yè)態(tài)經(jīng)營農(nóng)貿(mào)超市的模式。這是永輝真正崛起的開始。同年4月，張軒松創(chuàng)辦成立了福州永輝超市有限公司。
永輝的目標(biāo)市場定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群，商品定位以農(nóng)副商品為主。張軒松創(chuàng)造性地擯棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以經(jīng)營海鮮、農(nóng)副產(chǎn)品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。
與以往超市選擇在主要鬧市區(qū)商業(yè)中心相比，永輝超市主要選址在居民區(qū)、次干道及城鄉(xiāng)接合部。以社區(qū)為營，順應(yīng)政府城市發(fā)展規(guī)劃，以“東擴(kuò)南移西拓”為思路設(shè)立門店。
進(jìn)入一塊空白市場
在談到當(dāng)初提出走生鮮超市這條路時，張軒松不無得意。他說：“這是一塊空白的市場，永輝可以避免和實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領(lǐng)域，也就不可能對永輝形成威脅，除非他們把產(chǎn)業(yè)鏈也做大。做生鮮需要本土化的專業(yè)人才。”
顯然，張軒松要做到知己知彼，讓自己的競爭力使對手難以企及。
創(chuàng)業(yè)心得
張軒松的創(chuàng)業(yè)“八字經(jīng)”
勤勞、創(chuàng)新、溝通、總結(jié)
說起十多年來商海里的摸爬滾打，張軒松總結(jié)出自己最大的創(chuàng)業(yè)心得就是八個字，即：勤勞、創(chuàng)新、溝通和總結(jié)。他說，對于任何一個創(chuàng)業(yè)者來說，勤勞是最根本的一條，天上不會掉下餡餅，沒有勤勞，是不可能白手起家創(chuàng)業(yè)成功的。
其次就是要創(chuàng)新，他說，當(dāng)時在提出永輝模式時，有一段時間他非常的苦惱，感到壓力很大，但并不因這種苦惱而自暴自棄，而是深入到福州各大賣場去研究他們的經(jīng)營，研究他們的模式，發(fā)現(xiàn)如果跟風(fēng)，則自己拼不過人家，最后他發(fā)現(xiàn)這些大賣場有一個共同的特點(diǎn)，就是生鮮這一塊很弱，于是決定以生鮮作為永輝的突破口，把這一塊做大。
第三是溝通，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，溝通非常重要，包括與部門的溝通、政府的溝通，與同事的溝通、員工的溝通等。只有溝通才有信息，才會相互了解，求同存異，使自己得到更好的發(fā)展。
最后是總結(jié)，這也是最重要的一條。對此張感觸特別深，他說在商界里奮斗，每走一步都是在摸著石子過河，一招出錯有可能全盤皆輸，因此，在創(chuàng)業(yè)的過程中，對于好壞、得失應(yīng)該不斷地總結(jié)，特別是商業(yè)的模式是在不斷的變化過程中，企業(yè)要取得可持續(xù)發(fā)展必須有防火墻，有自己的核心競爭力，永輝從過去的農(nóng)改超發(fā)展起來，今后將往全面的業(yè)態(tài)發(fā)展，而任何一種商業(yè)模式生命周期也就是5年時間，因此，從企業(yè)的發(fā)展角度，不斷地總結(jié)、完善就是可持續(xù)的發(fā)展之路，任何時候都不能躺在功勞堆里睡覺，否則只有被淘汰的份。
【未來】
要進(jìn)入全國零售企業(yè)20強(qiáng)
先內(nèi)部大練功
在張軒松看來，沒有野心的商人不是一個真正意義上的創(chuàng)業(yè)者。
截止到今年底永輝福州門店將達(dá)到50家，成為福州最大的連鎖超市。這一步永輝只用了3年。
永輝的快速擴(kuò)張為人們所矚目，而這種擴(kuò)張是否會導(dǎo)致管理跟不上？對此，張軒松笑著說，企業(yè)的管理是企業(yè)發(fā)展的生命線，永輝能發(fā)展到現(xiàn)在這樣，管理當(dāng)說是立了頭功，“近幾年福州超市競爭非常之激烈，人才的流動相當(dāng)頻繁，但永輝的人員卻很穩(wěn)定。”張說。
在這方面張軒松確實還是有一套的，今年按張軒松的原計劃，永輝上半年就要加快擴(kuò)張，但后來張改變了計劃，先對內(nèi)部進(jìn)行整頓，4月份成立了集團(tuán)總部，隨后對集團(tuán)各個職能部門進(jìn)行梳理和完善，同時與人才市場合作向社會公開招聘人才。用他自己的話說，這是一次內(nèi)部的大練功。從去年底以來永輝從一些先進(jìn)的企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理,同時聯(lián)系國內(nèi)多所著名高校,使他們成為永輝的人才庫。
五年完成
全省布點(diǎn)
張軒松已經(jīng)有了他的后五年規(guī)劃，五年內(nèi)永輝在根植福州的情況下，要完成在全省布點(diǎn)。
在全省布點(diǎn)的同時，張軒松還提出永輝的“三化”建設(shè)，即從商貿(mào)產(chǎn)業(yè)化到產(chǎn)業(yè)物流現(xiàn)代化，并推動農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，建設(shè)“海峽現(xiàn)代農(nóng)業(yè)物流示范園”和“福建之窗”。“我們將在福州投資建設(shè)‘海峽現(xiàn)代農(nóng)業(yè)物流示范園’，在漳州、三明投資建設(shè)分園，并在上海、廣州、深圳等長三角和珠三角的大中型城市的大型專業(yè)批發(fā)市場內(nèi)設(shè)立‘綠色食品之窗’，借此與大型超市對接。力爭在2009年前實現(xiàn)年營業(yè)額百億元，進(jìn)入全國零售企業(yè)20強(qiáng)，成為福建商貿(mào)業(yè)龍頭企業(yè)之一。”他說。
張軒松的野心也真是不小，但是看了他這三年神話般的故事，還真不好意思說他在講大話。
創(chuàng)業(yè)環(huán)境
福州超市業(yè)的三個輪回
第一波“狼來了”
如果非得把近5年來福州超市業(yè)的發(fā)展按階段劃分的話，那么1999年到2002年可以劃分為第一階段，這也是被業(yè)界稱為“狼來了”的階段，從1999年新華都率先開辦賣場業(yè)態(tài)的購物廣場之后，緊接著福州第一個跨國公司的倉儲式超市麥德龍落戶倉山，并于2000年8月開業(yè)，一個月后臺灣連鎖巨頭好又多開業(yè)，接著沃爾瑪、和信家也紛紛開業(yè)，一時“狼來了”成了福州零售業(yè)使用率最高的詞匯，同時到超市購物也很快取代了到百貨購物的方式，傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場在這場沖擊中也無法回避，與傳統(tǒng)的百貨業(yè)成為這一輪爭奪中最受傷的兩個行當(dāng)。
第二波永輝的圍棋之戰(zhàn)
這一個階段時間從2002年底到2004年上半年。在洋超市大舉進(jìn)入福州的時候，可以說誰都認(rèn)為，很快福州的零售業(yè)將是外來者的天下了，但事物的發(fā)展總是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移，竟然會半路殺出個程咬金，永輝生鮮超市的出現(xiàn)打破了原先的宿命論。土生土長的永輝也開始了其圍棋的布點(diǎn)戰(zhàn)，不僅把本土超市超大圍了，把號稱國內(nèi)一號的世紀(jì)聯(lián)華也圍了，逼得曾經(jīng)一來就是豪言壯語的世紀(jì)聯(lián)華連換兩任總經(jīng)理，同時把店開到了跨國企業(yè)麥德龍的跟前。短短3年時間，永輝從土超市轉(zhuǎn)變成了福州超市龍頭老大，大小超市已達(dá)50家。
第三波
福州超市拉開“走出去”序幕
今年下半年開始，福州超市幾乎是同一時間開始了走出去創(chuàng)業(yè)的歷程，先是永輝西進(jìn)重慶開店，緊接著新華都挺進(jìn)廈門，并對其資源進(jìn)行整合，由先前分散的福州、泉州、漳州、廈門四個分公司合而為一，成為新華都購物廣場有限公司，并把總部設(shè)在廈門；幾乎是同時，一直在福州邊緣地區(qū)發(fā)展的藍(lán)天量販，則成了今年9·8中國投資貿(mào)易洽談會江西招商團(tuán)的座上賓，藍(lán)天老總陳永莊宣布，明年上半年之前，藍(lán)天將在江西開出10家門店，并將把發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到江西。
