——永輝連鎖成功的經驗探析
自2000年開始，Metro、Wal-mart、和信家、好又多等外來大型零售企業紛紛搶灘福州市場，迅速打破了榕城商業領域的平靜，本市商界從此“地震”頻發。2001年底，華聯商廈被整體拍賣、華榕釀成“風波”、大華都退出零售業、東百股權轉讓等等，忽如一夜寒風來，本土的零售業步履維艱，面臨被市場淘汰的危險。這種種震蕩，標志著福州商界開始進入一個重新洗牌的新階段，面對洋超市的挑戰，本土零售業的春天是否就一去不復返？耐人尋味的是，與華榕等走下坡路的現狀相反，新興的福州永輝連鎖超市正以星火燎原之勢搶占著越來越大的市場。作為一家已擁有8家百貨業和6家生鮮食品超市的大型企業集團，永輝儼然已是取代華榕、成為本土超市新的領軍角色。據析，永輝去年僅屏西、西門、黎明三個分店，年銷售額就超億元，年繳納稅費500萬元以上。究竟永輝靠什么脫穎而出？它有哪些經營特色和成功經驗呢？
一、目標市場定位準確
（一）消費者定位合理：以婦女、上班族為主要顧客群。在洋超市中，METRO是批零兼售，以批發為主，里面的商品陳列很像是一個大倉庫，商品多為捆綁式、批量銷售，如以一整箱、一大包為單位出售，其目標消費者是中小零售商、酒店、企事業單位和政府機關等具有集團性質的主體，顧客需有稅務登記號、開戶銀行及其帳號等，可見，它對消費者并非來者不拒；Wal-mart也是批零兼售，但以零售業為主，顧客只需花一定的手續費辦理會員卡即可，其目標顧客是具有較高收入的階層，如經理階層、藍白領族等。而永輝則以家庭主婦、普通上班族為主要顧客群，經營農貿型超市，錯開與洋超市的正面競爭，從而贏得自己的生存空間。
（二）供應品定位對路：以生鮮、副食品為主。有調查顯示，中國消費者購物最常去的地點，不是百貨商店，而是菜市場，每周達5次。所以永輝一改“好又多”、“沃爾瑪”等超市以日配品、服裝和家店為主，兼顧生鮮品的經營模式，揚長避短，另辟蹊徑，把農貿食品和服裝經營作為主業，而將日配品等作為副產品，創造出了農貿超市式的新型模式，以滿足老百姓最基本的飲食要求。如今的永輝超市以經營餐桌食品著稱，各家連鎖店都開辟出近一半面積經營生鮮品，雞鴨魚肉、生猛海鮮、蔬菜水果、面點熟食、冷凍產品等無所不包。永輝農貿超市經營的8大類農產品共約有1300多個品種，其中，蔬菜水果約200種，海河生鮮約80種，冰鮮約100種，貝類50種，肉類70種，凍品300種，干貨500種，一應俱全，這些品種比Metro還多，并不斷有新品上市，吸引消費者樂此不疲地光顧永輝。
（三）店址定位適中：主要在居民區，郊區（二環路）。永輝誕生的第1家超市就選在具有濃厚社區氛圍的屏西，永輝超市的第12家分店——黎明貨倉超市也扎營在西二環原黎明建材市場，“繞開大道走兩廂”，走社區化道路，以社區為營，步步進逼，這就是永輝奉行的進攻策略。現在，市中心和各主要商業區都是寸土寸金，經營成本太高，為保住自身的價格優勢，永輝選址在市場空白點的西二環、白馬路、新興開發區及郊區等，見縫插針，占領市場制高點。正是由于選址在城鄉結合部，永輝黎明超市才能占地1萬平方米；也只有在居民區安家落戶，永輝才能得到社區居民的青睞，在福州零售業中站穩腳跟。
（四）發展方向定位及時：東擴南移。永輝模式的成功也得益于它順應了政府的發展導向，摸清了市民的生活需求。今年來，福州市政府提出了“東擴南進”的城市發展規劃和“建設大市場、發展大商貿，搞活大流通”的商貿工作思路與“東繁西雅、南雜北專”的市場規劃思路，據此永輝將其下的農貿超市開在了新興開發區與城鄉結合部。老百姓購物需要價廉，但更要求食品無污染，所以永輝堅決保證貨架上所有的生鮮品都是無公害蔬菜、放心肉與鮮活的水產品，絕不為蠅頭小利坑蒙消費者，真正讓顧客買得舒心、吃的放心。“十五”期間，福州市將把目前的70多個農貿市場逐步超市化，在這方面永輝模式無疑又符合了“農改超”的趨勢。“響應政府號召，杜絕餐桌污染，改善社區生活，建設放心市場”，也就是這樣的發展定位，才能使永輝穩步擴張、發展壯大。
二、先進的物流配送體系
在永輝購物，你會發現這里的東西特別便宜，甚至比Metro等外來大賣場實惠。這與其市場交易費用的節約是分不開的。永輝連鎖超市建立了自己的配送中心（位于鼓樓區），將分散的重復交易集中于一個部門完成，使“各分店——諸多供應商”的復雜關系，變為“配送中心——供應商”的關系；各分店間的外部關系也變為連鎖企業內部之間的業務關系。這樣，就大大提高了每次交易的效率，減少治理結構的成本和市場交易成本；通過縱向一體化把交易活動“內化”，以降低超市交易費用，提升規模經濟效應。目前，永輝的14家超市每天將要貨計劃向配送中心匯總，由配送中心向供應商進貨，變傳統的“廠家——經銷商——零售商——消費者”的長渠道為“廠家——永輝——消費者”這樣的短渠道，擠掉了傳統批發商或經銷商的水分，降低了流通成本。據析，永輝生鮮超市經營的農產品95%以上采購本地產品，以蔬菜類為例，除部分銷售量教少的商品（如反季節蔬菜、洋水果）向本地批發市場進貨外，大量商品直接從產地采購，六鳳洲蔬菜基地就是與永輝超市結盟的產地之一。此外，建新蔬菜基地，北峰無公害蔬菜基地以及閩侯、長樂、平潭、古田、霞浦、東山等地的蔬菜、水果、菌產品和冰、活鮮基地也都是采購員常跑的地方。據市場部經理林建華介紹，由于直接從產地進貨，縮減了中間環節，永輝得以壓低銷售成本。以大白菜為例，2月23日的產地采購價為0.24元/公斤，批發價為0.36元/公斤，差價為0.12元/公斤，在微利經營的前提下，約有0.10元讓利給消費者。
總經理張軒松透露，目前永輝超市的商品雖然多數是從產地直接配送到市場，但由于沒有基地化，還有很多珍稀的新品種、國外引進的新產品，不能很快進入超市。接下來，永輝將通過網點的擴張，掌握終端市場，直接從產地化走向基地化，通過建立自己的基地，生產更多更好的時令產品和市場稀有的生鮮食品，進一步提高超市的吸引力。
目前，永輝已建立起自己的食品中心加工廠，生產白粿、面條、年糕、豆腐等，從源頭上規范生產，保證食品衛生。同時，建立了永輝自己的蔬菜、養殖基地和糧制品加工廠，這樣，永輝可以把市場需求信息及時傳送到基地，及時調整產品結構，更好滿足消費需求，可以說，自產自銷的舉措“革了傳統渠道的命”，既解決了傳統的供貨商“接受反饋信息——產品上市”所造成的時滯性問題，又減少了市場專用性所產生的機會主義問題。以多角化戰略經營，一定程度上降低了永輝的經營風險，并且由于配送中心購貨批量大，在與供貨商談判時占有絕對優勢，不僅可以取得數量折扣，減少各門店談判、簽約等方面的交易費用和履約費用的支出，而且可使供貨商不敢貿然提供偽劣商品，商品質量得到有效控制，也有利于建立永輝自身的品牌，降低產品成本。在永輝超市，你會發現這里的蔬菜一般比農貿市場便宜了15%至20%，有的種類甚至便宜了一半以上。正是質優價廉的商品，使得永輝贏得了福州市民的青睞，出現生意紅紅火火的場面。永輝蔬菜架平均每天要補貨3~4次，幕后按這套標準的進貨程序每人都在進行，蔬菜、水果、活鮮、冰鮮一車車運來，檢測、上架，馬不停蹄，據介紹，永輝僅4家生鮮超市平均每天就可銷出蔬菜近50噸，水果近40噸，活鮮近10噸。生意做大之后，不少產地都主動送貨上門。
三、科學高效的管理體制
永輝采取直線職能制的組織方式進行操作，管理層不會龐大，管理扁平化，上下層不多，從而使信息能夠快速、便捷地上下傳達。各店長對自己的分店負責，具有較高的決定權，并向總經理負責；總經理基本上每天到各店巡視一個小時，他只需要管理好這十幾個店長就可以了，這樣，總部對分店的管理就變得簡單、高效。并且，永輝根據行業特點及精簡的要求來設立分店的組織結構，目前僅設一個由總部負責的物流配送中心，各分店設人力資源部、管理部、市場部以及超市部（包括生鮮部、服裝日配品部）和前臺（收銀處、寄包處、客戶服務受理處等）。同時，永輝大量使用了廠家的促銷人員，這樣，機構的精減、員工數量的合理控制，有利于提高運作效率、降低管理成本。
為避免重蹈華榕連鎖“形似神不似”的覆轍，永輝目前只開直營店，進一步推進標準化建設，使各分店保持統一風格，實現總部與分店的“大一統”。實施標準化操作是永輝的發展目標，各門店的開設、店容店貌的設計、經營方式、商品陳列操作規程，都由總部統一制定，每開一家新店，店員都要經過嚴格培訓，其中有不少是從舊店凋來的員工，通過以老帶新，互補調整，把已成熟的分店的經營模式帶到新店，使新店盡快步入發展軌道，實現與舊店的統一。
通過這種標準化、制度化的建設，使總部與分店的協調更加有力，達到資源的開發和管理。目前永輝只是一個地域性超市，故其招聘的員工基本上都是土生土長的福州人，因為他們熟悉福州人的生活習慣與需求，更熟悉本土化運作。目前，永輝共有近1000名員工，大都是從國有流通部門招聘的熟練工人，而專業技術人員則多是從傳統的農貿市場高薪聘請的長期從事批發業務的專業人員。永輝致力于對員工素質及技能的培訓，通過制定《永輝員工培訓手冊》，對員工統一進行定期、不定期的培訓和現場指導，據悉，永輝員工培訓學校即將成立，讓員工不斷提高素質，是永輝辦培訓學校的目的。對中層管理人員，永輝則要求他們在自己的市場里實地學習專業知識，先當好一名技術型員工，而后才能上崗參與管理；在高層領導人員中，實行股份制，增強人才的主人翁意識。
為避免出現象華榕一樣的財務危機及供應商追款問題，永輝樹立了市場經濟下零售業誠信的形象。永輝用自己的資金經營，對供貨商講求信義，與供貨商十天結一次款，其中，農副產品均是當天結算，日配品逢十結算，并以現金付款合作尋求雙贏。這樣做，既降低了自己的意外風險，也減少了供貨商的風險。張軒松自豪地說：“作為本土企業，我們與供貨商的關系是建立在良好的信譽之上的，有多少錢就辦多少事，不搞盲目擴張，不把資金的壓力轉嫁給供貨商。在永輝，所有貨架上的東西都是掏我們的口袋里的錢買來的。”這就是張軒松一直強調的經營理念：“自己必須做經營者。用自己的資金去經營自己的企業，而不是用供貨商的資金盲目擴張。”張軒松認為，不良的商業運作體系，已經導致了無數的企業崩潰，前車之鑒必須吸取。只有自己的口袋里有充足的資金，才能去談擴張。正是誠信使永輝在供貨商中樹立了良好的形象，引來供貨商紛紛上門合作。
四、完善的硬件設施及服務體系
傳統的農貿市場既臟又亂，買菜就得輪番侃價，頗費口舌，各個攤位又各自為政，分散經營，難搞促銷活動，還有不少黑心小販短斤少兩，經營注水豬肉和浸過福爾馬林的海鮮等，欺詐消費者。而永輝則推崇誠信、和諧，實行統一采購，統一服務，“天天平價，始終如一”，清除餐桌污染，建設放心市場，以薄利潤、多銷售的經營方式，讓利于顧客，為前來購物的顧客提供質優價廉的凈菜、凈肉、凈水產品，還有基本加工好的盤菜，扮演了家庭保姆的角色。喜歡“斤斤計較”的家庭主婦們在永輝超市，還可以享受到許多洋超市所無法提供的額外服務，例如蔬菜可以一片一片挑去爛菜葉，買肉可以象在農貿市場里那樣只買所需部位，買魚還可以免費剖殺等，深知福州人飲食習慣的永輝超市還特邀名廚，現做熟食及各色福州傳統小吃，如魚丸、肉包等，口味正宗，很有福州特色，自然也就贏得了福州市民的心，永輝超市變農貿市場惡劣的購物環境為有音樂、空調通風的購物環境，實行開架自選，一站購全，統一結算，為居民購物提供便捷服務，每到周末，更是不失時機地大力推出各種特價商品，掀起陣陣熱購潮，特價促銷的實惠也令眾多顧客無暇他顧。
永輝以“為顧客提供優質的商品和滿意的服務，同時全力促銷商品”為自身職責，針對不同商品的特點，將貨架詳細區分為上段、黃金段、下段，將商品劃分為新產品、季節性產品、促銷商品、推薦商品、滯銷產品，進行路售陳列、端頭陳列等，明碼標價，并經常更換商品的端頭（一般以一星期為一個周期），讓顧客感覺到商品的新鮮感，從而提高銷量。永輝強調微笑服務，大量使用了產家的促銷人員充當了導購小姐，熱情、細致的為顧客介紹他們所需要的產品。而且，永輝“門檻低”，對各層次的顧客都敞開大門，歡迎他們隨時進店、隨時購物，并為消費者提供完善的售后服務，不滿意的貨品可隨時退換，解除了顧客的后顧之憂，從而在消費者心目中樹立一種誠信的形象。
永輝的不斷創新、強化管理、講求誠信，使之得以在激烈的競爭中脫穎而出，成功地演繹了令人驚嘆的“永輝模式”，讓國人看到了民族商業資本的希望與活力。它告訴我們：在這場重新洗牌的大格局中，本土零售業如果能夠準確定位，借鑒先進經營理念，同樣能夠在洋超市咄咄逼人的攻勢面前找到立足的根本，我們的民族資本仍然可以“與狼共舞”，笑傲商戰。
（蔡勇志 黃星）
