“關鍵是做好自己的事情”。歷經周折，對于改變外部環境的期待，國內流通企業已變得成熟和冷靜。
這份成熟與冷靜，正化為一種不懈探索的動力。
與國際大鱷相比，國內流通企業確實存在不少差距。但令人欣慰的是，在既有體制機制環境下，國內流通企業由自身“摸爬滾打”積累出的自強模式開始嶄露頭角。諸如大商集團成功“跨區域擴張”，蘇寧、國美的家電連鎖專業經營，永輝超市的“生鮮模式”等，都為國內流通企業做強做大提供了參照的樣板。
經過數年的市場風雨洗禮，國內流通企業正裂變出做強做大的本土基因。
“外部環境”倒逼內生動力
2005年，為培育具有國際競爭力的“大型零售航母”，商務部擬定了一份由20家企業入圍的名單，提出對這些企業予以政策支持。消息發布之初，入選企業無不興奮難捺，參與熱情一度高漲。
然而，政策的改變并非一朝一夕的事情。
按照商務部一位主管官員的分析，原因在于企業與政府之間、政府部門之間“沒想到一起去”。他認為，“企業希望政府直接扶持，但政府部門在市場經濟條件下怎么能直接干預呢？各部門也沒有很好地形成統一意見，導致各項政策并沒有如期落實。”
彼時，按照商務部和國家開發銀行簽署的協議，國開行將安排500億元人民幣的政策性貸款，扶持上述20家企業，包括物流配送中心、流通網點等基礎設施建設，也可用于支持企業開展并購和重組等。同時，商務部提出將從品牌保護、企業所得稅繳納、項目財政支持、公司重大項目審判、流通企業財務公司設立、企業債券發行、公司重組、資產并購、債務處理等方面出臺具體措施支持這些企業。
但6年下來，期盼仍然是期盼。
“從國家開發銀行獲得貸款的操作性非常小”。物美集團董事長吳堅忠回憶說，當年物美也曾期望從國開行獲得政策性貸款，但由于條件非常苛刻，最后只能主動放棄。
中興-沈陽商業集團董事長劉芝旭表示，流通企業呼吁多年的許多老問題，像水電工業同價、統一納稅等，政府早有相關政策出臺，但卻一直沒有完全解決。
華潤萬家相關人士表示，為解決大型流通企業物流運力支撐不足問題，物流倉庫用地配套規劃應盡快出細則。“金融危機當年，針對零售物流配套建設出臺了優惠措施，但危機過后，政策卻并未得到落實。”
希望外部環境在短時間出現一個根本性改變，既不現實，更不可能。
商務部研究院流通戰略部副主任張育林指出，培育大型商貿流通企業的當務之急并不是要去制定多少新政策、給予多少支持，關鍵在于把此前的政策落實。但即便如此，似乎也存在不小的難題。上述商務部官員坦言：“能給予的支持在政策層面上仍要會同其他部委展開新一輪的討論，能否取得進展是個未知數。從過去一些年的溝通看，效果并不是很好。”
中國社科院流通產業研究室主任宋則教授認為，癥結在于政策設計的思路。“主管部門亟待扭轉思路，改變自上而下的路徑。”宋則提出，政府需要做的是，認真研究流通企業為何會陷入“中等規模陷阱”，圍繞“企業到底需要做什么”去制定政策，這樣才能取得意見的統一。
任何事物都有兩重性。外部環境既給流通企業造成一定的壓力，同時也逼出不斷探索創新的動力。
這就是倒逼機制。
“我們現在主要是踏實地做好自己的事情”。2005年曾被列入“大型流通企業”培育名單的一家企業負責人說，對此次入選名單與否并沒多少期待。根據相關透露，此次入圍企業將由20家縮減為15家。
對于流通企業來說，不再一味期待外部環境的改變，既隱含著一種無奈，也蘊藏著另一種機遇。
“自強模式”嶄露頭角
梳理我國流通業發展歷程，我們會有這樣一個發現，每一次變革的根本動因均來自流通企業本身的基因裂變。
可以說，部分流通企業的成功探索，印證了一個哲學原理：內因是事物運動的源泉和動力，外因是事物存在和發展的外部條件，外因通過內因而作用。
起家于大連的大商集團，依靠股票上市、組建集團、合資合作、異地擴張、業態創新等方式，在全國快速推進以百貨、超市、電器三大業態為主的多商號、多業態的“集團軍”跨區域擴張。按照大商集團目前的年均銷售增長速度，到2015年底，大商集團企業規模將達到2000億元的水平。
事實上，在與國際巨鱷貼身肉搏中，國內企業并非完全處于下風。
今年2月22日，美國最大的家電連鎖企業百思買宣布關閉在華的9家門店，正式退出中國市場。這是中國零售業難得一見的外資折戟案例。在超市、百貨、便利店甚至到家居賣場等各業態，跨國企業所向披靡，但并非百戰百勝。國美蘇寧在家電零售領域的“強壯”，顯然是百思買敗走的一大原因。
中商商業經濟研究中心主任劉海飛提倡的正是蘇寧國美模式，即通過提升專業競爭能力做強做大。
經過多年在一二線城市的網點布局和不懈的市場培育，國美蘇寧依靠上千家的門店規模和有利地形，形成了并購整合擴大門店網絡、完善供應鏈體系、建立全國及區域物流配送中心、擴大高利潤差異化商品、拓展網購電子平臺等經營模式，將自身的品牌價值和天天低價的理念植入消費者心中。正是有了“底氣”，蘇寧電器董事長張近東才能發出豪言：5年內不用考慮百思買。
但國內多數流通企業并沒有張近東這樣的“底氣”。劉海飛說，國美蘇寧這樣的專業化發展模式在國內流通業中還是“一枝獨秀”，目前多數大型流通企業的通病是“大而不強”，缺乏核心的專業競爭能力。
“國內企業總體銷售量不小，但單拿出哪一項都比不過”。劉海飛指出，沃爾瑪、家樂福等國際巨頭選擇擴張的基本上是大型綜合超市，他們不做百貨，不開餐飲，但憑借著賣場數量的增加和規模的不斷擴大就能很好地發揮規模優勢，并充分利用各自在供應鏈管理和成本控制方面的經驗，進而實現在中國市場的高速增長。而目前國內流通企業“做大”的方式，大多是把不同業態、不同品種歸攏組合到一起，拼成擁有百貨、餐飲、超市、電器店、家居店、購物中心的“巨無霸商業航母”，缺乏在某一領域的專業競爭能力。劉海飛認為，后者才是縮短與國際巨頭差距的最短路徑。
劉海飛認為，眼下部分大型流通企業已具備一定規模和市場份額，不應停留在多元化上，而應像國美、蘇寧一樣，執著于一個專業領域，深挖核心競爭力。可試行的方式是，大型零售集團下屬的同專業同業態的公司相互持股，在全國跨區域組成公司，整合專業資源做強做大。
在強化專業競爭能力方面，福建永輝超市也樹立了一個樣板。所不同的是，永輝超市還融入了差異化的創新。
永輝超市的主營業務是連鎖超市，但是它卻以一般超市忽略的生鮮農副產品為主，借助生鮮產品對消費者的聚集效應，拉動毛利較高的日用品和服裝的銷售，形成生鮮、服裝、日用品三位一體的“永輝模式”。2010年，永輝超市順利實現上市，借助生鮮模式鑄就的成熟標桿店，通過快速復制實現標準化擴張，迅速進入重慶、北京和安徽市場，并進一步劍指全國市場。
國內流通企業的成功事例遠不止這些。
到得前頭山腳盡，堂堂溪水出前村。國內流通企業每一步的探索，都是一種量變。一旦量變積累到一定程度，質的飛躍將順理成章。
機遇面前勇挑重擔
“十二五”時期，流通業正迎來快速發展的大好機遇。
“十二五”規劃明確指出，要充分挖掘我國內需的巨大潛力，著力破解制約擴大內需的體制機制障礙，加快形成消費、投資、出口協調拉動經濟增長新局面。“支持發展具有國際競爭力的大型商貿流通企業”。
無可爭議的是，流通業的發展程度將直接影響到擴內需戰略的成效。因此，在市場化、國際化的大背景下，這需要一批國內商業航母來實現。專家指出，內需拉動已把流通業的作用和責任推到一個新的歷史高度，大型流通企業面對新的發展機遇，應勇于挑起重擔。
此外，“十二五”規劃也提出了“把推動服務業大發展作為產業結構優化升級的戰略重點”。各地“十二五”規劃中，服務業和商貿流通業也被提到了相當重要的位置。例如，山東提出2015年服務業占GDP比重達到45%以上；江蘇提出服務業占GDP比重在2015年要達到48%以上。北京、上海、廣州都提出要建設國際性商貿大都市。同時，“兩橫三縱”戰略及“八大城市群推進戰略”等現代交通體系將會大大改變流通布局，帶動流通業的發展，加快“大流通、大物流”時代的到來。
流通主管部門也將完善落實擴大內需政策放到了一個前所未有的高度。商務部規劃的流通業藍圖是：到“十二五”末，我國社會消費品零售總額、生產資料銷售總額、批發、零售、住宿、餐飲等重要消費品市場的經營規模比“十一五”期末翻一番。并且，鼓勵企業通過跨行、跨區、跨所有制兼并重組，并扶持一批大型零售航母企業。
商務部有關領導表示，內貿“十二五”規劃將從如何擴大消費，如何加大流通企業建設，轉變營銷方式，改善市場秩序環境，促進經營主體進一步壯大并適合市場的需求，包括新型業態如何在零售領域里，能夠按照現代組織、管理和流通方式做大做強等方向著力。
目標昭示著機遇，機遇與挑戰并存。
“大企業呼喚大合作，大企業需要大責任”。商務部研究員梅新育提出，在此契機下，大型流通企業應以更加開放的心態，努力開展同業合作和上下游合作，實現優勢互補、合作共贏，做大做強。
宋則指出，大型流通企業要肩負重要的責任，應該走在發展流通業、服務業的前列。
“只有成為‘大腕’，才有雄厚的競爭力”。劉海飛指出，新的時期，國家和社會賦予了流通企業新的任務和目標，那么企業就應該重新審視自己以前的戰略定位。流通企業應認真分析，嚴謹論證，結合國家政策的相關內容，綜合各方面因素，根據未來的發展需要，更加清晰和明確地重新進行定位，突出主業經營，強化專業競爭能力，并在此定位基礎上不斷創新圖強，在“十二五”規劃的指揮棒下，奏響時代最強音。
編后
為推動我國大型流通企業不斷做強做大，自4月19日起，本報推出了“加快培育大型流通企業”系列報道。這組報道系統梳理了培育大型流通企業必須破解的觀念、政策、體制、機制等方面的障礙，指出了流通企業自身存在的問題和不足，提出了流通企業做強做大的方式和路徑。
今天這組報道即將結束，但我們對這一話題的關注不會停歇。
我們深知，要培育自己的“沃爾瑪”，既需要改革創新、大膽探索，也需要科學規劃、腳踏實地。首先，流通企業外部環境的改善，不是一蹴而就的事情。冰凍三尺，非一日之寒；消融破冰，也非一日之功。比如，僅降低流通企業稅負一項，就涉及到方方面面的利益，遠非改變一個稅種那么簡單。其次，要提高內部經營管理水平，流通企業必須按照現代企業的成長規律和發展趨向，練好基本功，做好基礎課。任何急功近利的行為，只會帶來拔苗助長的惡果。
有夢想，就有希望；有希望，就有未來。“十二五”宏偉藍圖為流通業描繪出更加廣闊的發展空間，各方的高度重視為流通企業打開茁壯成長的快速路。我們相信，只要多方給力，我們一定會培育出自己的“沃爾瑪”。
這是我們的初衷，也是我們的目的。
