發(fā)布時(shí)間：2011-09-01 |
信息來源：中國三星經(jīng)濟(jì)研究院
提到家樂福、沃爾瑪，想必大家都不陌生。我們常?？梢钥吹竭@些大賣場里人頭攢動、收銀臺處排起長龍。您可能還曾因中國本土超市未能有這樣的陣勢而惋惜。而現(xiàn)在，您大可不必遺憾了，因?yàn)橹袊囊患伊闶燮髽I(yè)目前發(fā)展勢頭不在其下——它就是大潤發(fā)。
這家創(chuàng)辦于1996年的臺灣連鎖超市13年前進(jìn)軍中國大陸零售市場，2010年，憑借單店銷售額3.5億元、銷售總額502.25億元雙雙超過家樂福、沃爾瑪，成為了中國零售行業(yè)的冠軍。那么大潤發(fā)的制勝之道是什么呢？
第一，走“農(nóng)村包圍城市”路線，主要選擇在二三線城市開店。跟家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x址主要集中在一線城市，位處繁華路段、商業(yè)區(qū)、步行街等不同。大潤發(fā)有意避開與這些外資大鱷正面交鋒，進(jìn)駐零售業(yè)相對空白的二三線城市甚至縣級市，針對中低收入人群。僅2011年1月中，大潤發(fā)新開的10家門店就有7家布局在二三線城市。直到2009年5月，大潤發(fā)才在北京開設(shè)第一家店，標(biāo)志著大潤發(fā)進(jìn)入“占領(lǐng)城市”的發(fā)展階段。
大潤發(fā)“農(nóng)村包圍城市”策略的成功，在于它精準(zhǔn)的角色定位，一線城市被外資零售商所占據(jù)，而二三線城市相對空白，而大潤發(fā)所處的行業(yè)是零售行業(yè)，老百姓對于日用百貨、食品屬于剛性需求，市場需求巨大；在“占領(lǐng)農(nóng)村”階段積累的大量經(jīng)驗(yàn)和資金也為其制衡外資零售商實(shí)現(xiàn)“占領(lǐng)城市”夯實(shí)了基礎(chǔ)。
第二，采用源頭直購，保持低價(jià)核心。大潤發(fā)是怎樣確保低價(jià)呢？其一，大潤發(fā)善于選擇中低檔百貨或非食品類商品，此類商品可比性不強(qiáng)，從而避免了與家樂福等的正面競爭，保持了其長期低價(jià)的形象。
而對于生鮮食品，大潤發(fā)大膽的采用“包養(yǎng)”策略，就是將大米、豬肉、水果等從供應(yīng)端廠商那里包下來。如今透過制度化的“包山、包海、包場和包養(yǎng)”采購而來的生鮮商品，已達(dá)營業(yè)額的10%。這種源頭采購策略，一方面保證了產(chǎn)品的質(zhì)量；另一方面也省去了中間的批發(fā)商、經(jīng)銷商的盤剝，確保了產(chǎn)品的最低進(jìn)價(jià)。
其二，對于二三線城市消費(fèi)者而言，他們重視產(chǎn)品質(zhì)量，對品牌并不看重，于是大潤發(fā)投其所好。每個門店都配備有經(jīng)驗(yàn)豐富的采購團(tuán)隊(duì)，對各地產(chǎn)品的特點(diǎn)、生產(chǎn)成本、競爭優(yōu)劣勢了如指掌，善于挖掘品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)格低廉的產(chǎn)品。這樣大潤發(fā)低價(jià)的形象就更深入人心。
其三，門店設(shè)有查價(jià)小組，并將產(chǎn)品的毛利率與采購員業(yè)績掛鉤，一旦發(fā)現(xiàn)其他超市商品價(jià)格低于門店時(shí)，門店有權(quán)就單個物品改價(jià)。
第三，創(chuàng)建物流中心，打造與供應(yīng)商休戚相關(guān)的供應(yīng)鏈。2005年，大潤發(fā)耗資兩億元在蘇州創(chuàng)建了華東地區(qū)最大的單一物流中心，其在華東、華南、東北等地的物流中心也已經(jīng)進(jìn)入規(guī)劃中。通過設(shè)立物流中心，各供應(yīng)商將貨品直接送至物流中心，由物流中心統(tǒng)籌調(diào)配，這樣做一方面提高了整體營運(yùn)效率，另一方面也省去了分店庫存的成本。
另外，在零售業(yè)飽受詬病的零供關(guān)系上，大潤發(fā)打造了一條與供應(yīng)商休戚相關(guān)的供應(yīng)鏈。采取了“三不”原則：不壓榨供應(yīng)商、不拖欠貨款，不為難供應(yīng)商。這樣做看似為供應(yīng)商讓利很多，實(shí)質(zhì)上，改善合作關(guān)系以后大潤發(fā)反而獲利更多。
第四，實(shí)施均權(quán)制度，連坐體制，全民持股。與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不同，為真正貼近市場，大潤發(fā)采取一種介于美式中央集權(quán)與歐洲門店當(dāng)權(quán)之間的“均權(quán)制度”：總部保持集權(quán)，但分店可適當(dāng)應(yīng)變。如商品價(jià)格、集中采購由總部集權(quán)，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現(xiàn)低價(jià)，各店有權(quán)更改價(jià)格，快速應(yīng)對。
另外，大潤發(fā)還采取了耗損率與獎金掛鉤的制度。每個門店發(fā)放季度獎金前，總部會檢查該門市的耗損率與目標(biāo)值的差距，作為獎金發(fā)放額依據(jù)。因此大潤發(fā)的耗損率一直控制在2‰~3‰，遠(yuǎn)低于同業(yè)10‰的水平。
為了激勵員工，大潤發(fā)還在內(nèi)部實(shí)行全民持股。所有的員工，只要他們具備正式入職6個月的條件就都有權(quán)利持股。
但是隨著外資零售企業(yè)紛紛下沉二三線城市，無疑會給大潤發(fā)帶來一定的沖擊。那么大潤發(fā)如何保持其在二三線城市的優(yōu)勢地位呢？
首先，繼續(xù)苦練內(nèi)功，差異化提升核心競爭力。大潤發(fā)應(yīng)繼續(xù)發(fā)揮外資零售業(yè)所不具備的本土化優(yōu)勢，強(qiáng)化其采購優(yōu)勢，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作。同時(shí)結(jié)合當(dāng)?shù)鼐用裣M(fèi)習(xí)慣，貼近當(dāng)?shù)厥袌鲂枨筮x擇商品，提升核心競爭力。福建的本土超市永輝超市以生鮮特色經(jīng)營為核心競爭力，其差異化的經(jīng)營模式，使其成為福建最大的超市零售商，并成功上市。
其二、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合打造戰(zhàn)略聯(lián)盟。應(yīng)對外資零售企業(yè)在二三線城市的跑馬圈地，本土大連鎖零售商開始尋求出路，積極上市來尋求最大的資源整合。大潤發(fā)和歐尚大賣場的高鑫零售7月27日在香港掛牌，共籌集了10.6億美元的資金。
其三、重視購物體驗(yàn)，探索新的門店模式。隨著二三線城市居民生活質(zhì)量逐漸提高，他們對于購物體驗(yàn)提出了更高的要求?？山Y(jié)合當(dāng)?shù)鼐用裆钏?，加?qiáng)門店配套建設(shè)，如停車場、班車、門店內(nèi)部休息區(qū)、銀行自動取款機(jī)等。進(jìn)一步提高服務(wù)質(zhì)量，減少付款排隊(duì)等候時(shí)間。摸索出一條符合當(dāng)?shù)靥厣?，服?wù)優(yōu)質(zhì)、產(chǎn)品優(yōu)良的門店?duì)I銷模式。
