永輝超市顛覆“農(nóng)改超”掀起“價(jià)格革命”
發(fā)布時(shí)間：2011-11-11 |
信息來源：三農(nóng)直通車
在福建、重慶、北京，家庭主婦們都不約而同地發(fā)出這樣的聲音：去永輝買菜，便宜！這是為什么？
清晨6時(shí)3刻，重慶加州農(nóng)貿(mào)市場里，人頭攢動。菜案上的菜蔬瓜果，裹挾著淡淡的泥土氣息和雨后的水氣，待人挑選。兩個菜販借著閑暇時(shí)刻，擺起“龍門陣”來。
老魏：“張孃孃，我看你今天多早就來了哈。”
老張：“是噻，趕個早場，等永輝開門就不好賣嘍。”
老魏：“不至于呦？”
老張：“是噻，我南瓜一塊五一斤，永輝才七八毛！”
老魏：“不是哦。”
老張：“就是那么便宜！”
老魏：“不是！不是！！我昨天才逛了永輝，新鮮南瓜降到四毛九！”
讓重慶菜販們心驚肉跳的，正是永輝超市，一家來自福建、把生鮮當(dāng)主業(yè)的“農(nóng)改超”超市。
永輝超市加州店與加州農(nóng)貿(mào)市場毗鄰而立，卻“冰火兩重天”，其價(jià)格低得足以讓第一次進(jìn)入永輝超市的家庭主婦們樂得感慨連連。
日常銷量最大的蘿卜、白菜、西紅柿等10樣生鮮品的平均“永輝價(jià)格優(yōu)勢”，足足比農(nóng)貿(mào)市場便宜了二成五。如果再與重慶其他超市進(jìn)行對比，“永輝價(jià)格優(yōu)勢”將擴(kuò)大到三成，甚至是四成以上。
同樣的情況，也發(fā)生在永輝的“大本營”福建，以及永輝在北京的兩家門店。
更讓人心動的是，相比“臟亂差”的農(nóng)貿(mào)市場，永輝超市環(huán)境整潔，明碼標(biāo)價(jià)，沒有缺斤少兩的勾當(dāng)，更沒有蔫菜新鮮賣的伎倆。
很明顯，永輝超市是在將生鮮以超市手法進(jìn)行經(jīng)營，卻在走比農(nóng)貿(mào)市場更便宜的價(jià)格路線。這不得不讓人心生疑惑——如此超市談何盈利？
要知道，在超市零售業(yè)，雖然奉行“生鮮活、超市活”的不二法則，生鮮生意實(shí)際上卻是哀鴻遍野，業(yè)內(nèi)平均毛利僅為6%，甚至為負(fù)毛利，賠本賺吆呼。
而永輝呢？店內(nèi)生鮮經(jīng)營面積超過33%，毛利潤在16%以上，2008年全年?duì)I業(yè)額高達(dá)70億元，全國門店數(shù)量至2009年9月已達(dá)到107家。
到底是什么“必殺技”，讓永輝超市猶如一個“怪才”，在榕渝京商家必爭之地肆意擴(kuò)充地盤？
劍走偏鋒
在業(yè)內(nèi)，永輝超市董事長張軒松的成名絕技，便是“農(nóng)改超”。
1990年，年僅19歲的張軒松一個猛子扎進(jìn)商海，成為福州榕城啤酒的代理商。他肯動腦筋，善于捕捉機(jī)會，先于眾人搞起了“送貨上門”。
1995年，在“超市概念”興起的當(dāng)口，張軒松將一家100平方米、名為“古樂微利”的超市開進(jìn)了福州鼓樓區(qū)一個居民區(qū)，別人毛巾賣3元，他只賣2.3元。靠著這種出于商人本能的“微利”特色，3年后，張軒松在福州火車站又開辦了第一家以“永輝”命名的超市。
然而，年輕氣盛的張軒松卻面臨腹背受敵的艱險(xiǎn)困境。
一方面，他代理的榕城啤酒陷入惠泉與雪津的夾擊，張軒松巨虧幾百萬元，險(xiǎn)些破產(chǎn)。
另一方面，超市零售業(yè)群雄逐鹿，風(fēng)生水起。1999年，陳發(fā)樹執(zhí)掌的新華都揭開福州大賣場時(shí)代的面紗；緊接著，臺灣零售業(yè)巨頭好又多，世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪紛至沓來。“小永輝”面對這些巨頭，無疑是以卵擊石。
非常局勢必有非常之道，方能突破重圍。
張軒松發(fā)現(xiàn)，這些大鱷雖然個頭龐大，卻有一個軟肋——在生鮮經(jīng)營上，均力不從心。
做生鮮首先需要本土化的專業(yè)人才，其次要理順從產(chǎn)地到市場的環(huán)環(huán)渠道。或者，可以自建完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，由產(chǎn)到銷。不過，無論采取何種傳統(tǒng)方式，不確定風(fēng)險(xiǎn)都實(shí)在太多了：中間任何一級批發(fā)商都有可能違背合約、私調(diào)價(jià)格；中間任何一級倉儲方都有可能以次充好、以少充多。正是這些來自本土、來自復(fù)雜人脈關(guān)系的困難，造成“大巨頭”們熱衷于主營相對規(guī)范的日用商品，把生鮮定位于“雞肋”。
“只有改變才能求生存。”此時(shí)永輝規(guī)模尚小，卻便于在復(fù)雜的生鮮市場上調(diào)轉(zhuǎn)船頭。張軒松決定劍走偏鋒，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，以差異化策略與巨頭們區(qū)隔開來，將生鮮經(jīng)營面積調(diào)整到40%，甚至是60%以上。同時(shí)結(jié)合福州人買菜的習(xí)慣，首創(chuàng)超市6點(diǎn)半開門的奇景。
張軒松的戰(zhàn)略很明確，主營生鮮，定位家庭主婦、上班族，既能避免與大鱷正面交鋒，又能活出自己的一片天地。
這便是“農(nóng)改超”的起源。
而張軒松此舉，也頗受當(dāng)時(shí)政策恩惠。2000年7月，張軒松在福州開出第一家“農(nóng)改超”——永輝屏西生鮮超市，立即引起政府高度關(guān)注。2001年12月，時(shí)任國家副總理的李嵐清親自考察永輝，將“農(nóng)改超”贊許為“永輝模式”，開始在業(yè)內(nèi)推廣。
然而，不久后的一次“大崩潰”，卻給張軒松提了一個醒。
2002年1月，在福州同樣定位于“農(nóng)改超”的華榕超市，因供應(yīng)商逼款陷入絕境；同時(shí)，各地其他跟進(jìn)“農(nóng)改超”的超市在與普通農(nóng)貿(mào)市場的價(jià)格戰(zhàn)中紛紛敗落——“農(nóng)改超”似乎是一個美麗的潘多拉魔盒，陷阱重重。
張軒松意識到，僅僅當(dāng)上一個“賣菜郎”，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！
顛覆“農(nóng)改超”
要真正活下來，就要在價(jià)格上大做文章。
張軒松發(fā)現(xiàn)，“農(nóng)改超”普遍僅僅停留在“賣不同品種”的層次上，在渠道上卻與其他超市、農(nóng)貿(mào)市場大致相同，走“產(chǎn)地—采購商—批發(fā)商—超市采購員”的傳統(tǒng)路線，超市里的生鮮，實(shí)際上經(jīng)過了三批，甚至是四批，價(jià)格自然偏高。
如果是奉行“產(chǎn)地—超市采購員”的扁平化二元渠道，搞自營直采呢？這樣便能產(chǎn)生復(fù)合的三層效益：首先，永輝統(tǒng)一的大規(guī)模的進(jìn)貨量遠(yuǎn)非單一的菜販、批發(fā)商所能比擬，便能獲得更優(yōu)惠的價(jià)格，成本一降；其次，自營直采省略了大量渠道中間環(huán)節(jié)，整個采購價(jià)格水平下降了好幾個檔次，成本二降；最后，從產(chǎn)地到超市，減少了生鮮的運(yùn)輸時(shí)間，轉(zhuǎn)存環(huán)節(jié)，物流損耗率降低，成本三降。
可見，自營直采抓住了生鮮經(jīng)營“短平快”的特點(diǎn)，張軒松掌握了“農(nóng)改超”的“必殺技”。
于是，張軒松著手建立了一支采購員隊(duì)伍，直接與生鮮產(chǎn)地對接。
很快，在福建六鳳洲蔬菜基地、建新蔬菜基地、北峰無公害蔬菜基地，閩侯、長樂、平潭、古田等地的蔬菜、水果、菌產(chǎn)品、海鮮品集散市場，出現(xiàn)了大批“永輝人”。他們分成兩撥，一撥與農(nóng)民兄弟打成一片，走街串戶，甚至出海與漁民一起打漁；一撥身揣現(xiàn)金，只要前一撥人馬談妥，立即支付貨款絕不拖賬；同時(shí)，每一個生鮮單品均由數(shù)人協(xié)管，以防商業(yè)賄賂。
這樣一來，永輝價(jià)格優(yōu)勢已經(jīng)超越了所有競爭對手。在2003年，福建大白菜產(chǎn)地采購價(jià)約為0.22元/公斤，到第一層批發(fā)商升至0.36元/公斤，再到市內(nèi)采購點(diǎn)，已升至0.45元/公斤……而永輝呢？定位于“微利”的大白菜，超市零售價(jià)只有0.26元/公斤！
不過，永輝的“價(jià)格革命”遠(yuǎn)未結(jié)束。
與建立采購隊(duì)同步，張軒松在福州鼓樓區(qū)建立配送中心。這樣，紛繁復(fù)雜的“各供應(yīng)商—各分店”的交易關(guān)系，濃縮為“各供應(yīng)商—配送中心”的二元結(jié)構(gòu)，各分店的外部聯(lián)系，也轉(zhuǎn)化為連鎖企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系。這樣一來，進(jìn)貨談判數(shù)量呈幾何級下降，交易費(fèi)用、履約費(fèi)用都大大縮減——成本四降。
此時(shí)，福州人發(fā)現(xiàn)，去永輝買菜，已經(jīng)成為最經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的選擇，客流蜂擁而至，銷售速度也大大加快。這又形成永輝又一個優(yōu)勢：降低上架損耗率。
永輝每日的生鮮補(bǔ)貨次數(shù)都在3次以上，隨缺隨補(bǔ)——這使生鮮的損耗率只有3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同業(yè)平均20%的水平——成本五降。
當(dāng)張軒松的生鮮超市開到第4家，每天就可售出蔬菜50噸，水果40噸，活鮮10噸。供應(yīng)商聞風(fēng)而動，紛紛主動找到張軒松，要求成為永輝的合作者。
初嘗甜頭，張軒松開始嘗試自營直產(chǎn)。2003年7月，永輝逐步建立自己的食品中心加工廠，同時(shí)建立永輝的蔬菜、養(yǎng)殖基地、糧制品加工廠。自營直產(chǎn)可謂“革了供應(yīng)商的命”，一是旁敲側(cè)擊，對供應(yīng)商提供偽劣商品的“賊心”起到威懾作用；二是無形施壓，致使供應(yīng)商主動提供折扣以維續(xù)合作關(guān)系——成本已是第六層下降！
那么，永輝的成本水平到底多低呢？永輝總經(jīng)理張軒寧在一次接受媒體采訪時(shí)曾透露，成本只占百分之十幾，毛利調(diào)控非常自由。
更關(guān)鍵的是，在張軒松這一系列堪稱行業(yè)變革的大動作付諸行動的同時(shí)，大多數(shù)人卻仍在關(guān)注一個又一個“傳統(tǒng)農(nóng)改超”的崩潰。眾人皆醉我獨(dú)醒，永輝的勢力已經(jīng)悄然間深入到福建生鮮物流渠道的縱深，對稀缺產(chǎn)地的深入掌控，使其他競爭對手欲完全復(fù)制“永輝模式”，已經(jīng)難上加難。
為確保這一套渠道革新的質(zhì)量，張軒松又著手從管理模式上進(jìn)行革新。
張軒松為永輝設(shè)計(jì)了直線職能制組織模式，一種最簡單、最高效的管理模式，即各單位執(zhí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只有一個上級，各級負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切負(fù)責(zé)，力推管理扁平化。在永輝，店長對自己的分店負(fù)責(zé)，并擁有極高決策權(quán)；各區(qū)總經(jīng)理每天到各店巡視1小時(shí)，只需管理好手下的店長即可。
為了保證“永輝真經(jīng)”的原味，張軒松規(guī)定永輝只開直營店，在標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)總部與分店的“大一統(tǒng)”。
當(dāng)張軒松做好這些布局，永輝超市在福建已經(jīng)勢不可擋。2004年12月，在生鮮市場幾無對手的永輝超市，門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到50家，集團(tuán)營業(yè)額達(dá)到20億元，成為“福建老大”——當(dāng)初小視永輝的各位大鱷，已經(jīng)反過來忌憚永輝！
此時(shí)，張軒松的目光已經(jīng)瞄準(zhǔn)了另一個天地——重慶。
山城伐略
開業(yè)第三天，永輝超市重慶嘉茂店店長陳海鋼便遇到了棘手的事情。
店員：“店長，每天早上7點(diǎn)×××超市的人就守在我們?nèi)肟谔帯！?BR>
陳海鋼：“哦？他們干什么？”
店員：“一進(jìn)來就四處抄價(jià)簽，后來干脆用手直接撕了。”
陳海鋼：“他們準(zhǔn)是在做市場探查，不管他們。”
店員：“恐怕不行，我們每天都要損失七八百張價(jià)簽！”
陳海鋼：“什么？！告訴這些人，要抄就好好抄！”
2004年10月，永輝在重慶第一家超市觀音橋店開業(yè)。短短5年之后，永輝在重慶開店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到33家，總簽約門店超過70家，“永輝速度”讓山城咋舌。
張軒松的戰(zhàn)略顯而易見，福建、重慶……一個個做精做透做強(qiáng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。
首先，強(qiáng)化永輝與社區(qū)的聯(lián)系。永輝選址集中在人流量較高的居民區(qū)。
其次，繼續(xù)推進(jìn)自營直采。從2008年4月起，永輝在重慶區(qū)縣布局了9家分店，每到一處，便將“訂單農(nóng)業(yè)”和技術(shù)員撒到當(dāng)?shù)亍Ｓ垒x的區(qū)縣滲透，實(shí)際上是在搶奪供應(yīng)渠道的制高點(diǎn)。
同時(shí)，永輝已經(jīng)在全國布局了六大片區(qū)，剛上岸的福建藍(lán)公蟹也可在12個小時(shí)內(nèi)運(yùn)抵重慶。
此時(shí)，在價(jià)格與渠道方面占據(jù)絕對優(yōu)勢的永輝，已經(jīng)掌握了實(shí)際話語權(quán)。
于是，張軒松以“換代升級”的方式向高端超市進(jìn)發(fā)，從“劍走偏鋒”回歸主流。
2009年9月，“第五代永輝”重慶嘉茂店開業(yè)，占地8000平方米，投資成本2000萬元，生鮮經(jīng)營面積降至25%。這家超市一亮相，就逼急了各競爭對手。
一是攻勢凌厲。嘉茂店店長陳海鋼8月抵達(dá)重慶，分店尚屬毛坯，未料9月18日火熱開張，當(dāng)日就活生生搶到2萬客流；
二是定價(jià)依舊犀利。高傲的外資超市不惜血本紛紛降價(jià)促銷，甚至連開張時(shí)間也提前到7點(diǎn)半，與永輝同步！
三是“賣別人所沒有”。嘉茂店增設(shè)了進(jìn)口食品、精品蔬菜、酒窖等專業(yè)區(qū)域。
陳海鋼自豪地說，嘉茂店日營業(yè)額就有50多萬元，第一個月就能盈利。
按照部署，三年內(nèi)永輝在重慶開店數(shù)量將達(dá)到100家，年?duì)I業(yè)額突破100億元，繼拿下“福建老大”之后，再拿下“山城老大”。
真正的大鱷
2009年1月，永輝在北京邁出了第一步。這一次，永輝已經(jīng)不再“避讓”，憑借生鮮特色直接與家樂福、物美、首航、超市發(fā)等競爭對手共舞，卻依然做到了三個月實(shí)現(xiàn)盈利。
2009年7月8日，永輝超市正式改制為股份有限公司。同時(shí)，永輝已經(jīng)獲得匯豐直接投資有限公司7500萬美元的投資，這也是風(fēng)投公司第一次對“賣菜郎”型的超市給予青睞。外界認(rèn)為，永輝將正式啟動A股上市計(jì)劃，張軒松也提出了打造“中國沃爾瑪”的目標(biāo)。
從100平方米的微利超市，到避讓競爭對手試水“農(nóng)改超”，到走出福建進(jìn)攻山城，再到“中國沃爾瑪”的目標(biāo)，張軒松和永輝超市，已經(jīng)讓人們深刻領(lǐng)會到了“永輝真經(jīng)”的威力。
——真正的大鱷，正在形成。
附：永輝保鮮妙招：
1.豬排放5塊
永輝超市奉行“隨缺隨補(bǔ)”。例如豬肉排總是只有5塊，籠子里沒有鴨子了，就直接從后備間拎一只。這樣做，可以延長保鮮期，活鮮也不“受罪”。
2.限時(shí)低價(jià)搶購
每晚9:00～9:30，永輝超市經(jīng)常會推出限時(shí)搶購活動，甚至“半價(jià)”，以此處理“尾菜”，例如磕碰的蘋果。此類廣告也會提前上陣吆呼，制造聲勢，吸引顧客。
3.成捆賣
很多生鮮是經(jīng)不起顧客輪番翻檢的。為此永輝超市把韭菜、菠菜等蔬菜捆成很小的捆，并碼列放，洋蔥、青椒等則兩兩包裝在一起。這樣，顧客的挑揀很難傷及生鮮質(zhì)量
