在付出了近10年的代價后，中國內資零售企業已經相繼脫離了盲目模仿外資企業的階段，開始在各自區域市場上打出創新的旗幟。
一項中外代表性企業競爭力指標對比分析中顯示，在當前的市場環境下，企業規模、業態組合、購物環境甚至是品牌魅力，都已不再是構成市場競爭中優劣對比的最關鍵因素。在許多區域市場，內外資巨頭在面臨本土龍頭企業握有本地市場主流消費商品定價權時，往往占不到任何便宜甚至不得不選擇退出。
事實上，在新一輪的內外資企業較量中，建立在經營模式、供應鏈條基礎之上的無形博弈——定價權之戰已經拉開序幕，而這或將能決定在未來市場上誰能笑到最后。
內資押寶區域優勢
整體來看，在與像寶潔、可口可樂等一線品牌供應商的合作中，外資零售巨頭比內資區域零售企業相比占據著明顯優勢。但若站在區域市場上各自企業供應鏈體系角度來看，本土龍頭企業在區域市場上的話語權不一定會輸給進入本區域的外資企業。
“外資企業在市場上所向披靡、內資只能望其項背的情況將會越來越少，而更多的會出現一批成長起來的內資企業與外資在區域市場甚至是全國市場上相抗衡的局面。”一位長期關注國內零售業發展的人士認為。
而近幾年的市場狀況的確如此。除了“零售國家隊”，大到已經上市的永輝、人人樂、步步高超市，小到各區域市場的龍頭企業，在經過迅速發展成長起來之后，它們都具備了不同程度地與“入侵”本地外資巨頭對抗的實力。
在2009年初進入北京市場后的短短兩年時間里，永輝超市便在此區域接連新開十余家門店，迅速打開了局面，這與2010年進入北京至今只開一家門店的大潤發形成了鮮明對比。而之所以能在競爭如此激烈的新市場站穩腳跟，正是由于永輝超市幾年來構建起的生鮮、服裝等超市經營方面關鍵大類商品的極具競爭力的直采價格體系。
在此基礎上，每當永輝超市進入一個新區域，就更容易形成優于對手的供應鏈體系，最起碼在門店商圈范圍內能夠把握住其優勢品類的市場定價權。比如，同樣是銷售大白菜，其他門店的價格策略會參考永輝的價格改變而改變。
在山東的家家悅、湖南的步步高、河南的四方聯采等，事實上在越來越多的區域市場內都形成了龍頭企業，在它們完成對本區域市場的滲透式發展后，這些企業事實上已經掌握了本區域主流消費商品的市場定價權。
如此，在內外資巨頭作為后來者進入這些市場時，也就不可避免地要面臨區域龍頭在市場定價權方面的挑戰。2010年以來，家樂福、世紀聯華等內外資巨頭接連在華關閉多家門店，從一定程度上來講也正驗證了這一點。
外資豪賭全國供應鏈
然而，從整體上來看，在市場定價權方面外資企業的眼光放得更遠。比如，沃爾瑪雖然在南京比不過蘇果、在北京比不過物美、在寧波賣不過三江購物，但在全國整體來看，卻沒有幾家本土企業的競爭力高過它。
而這也正說明，在整個國內市場上沃爾瑪、家樂福、樂購等這些外資企業在商品定價權方面有著更多的話語權。“我們一定要警惕外資企業一步步掌控我國連鎖零售業商品定價權的圖謀。”對于外資企業的強勢，著名學者、香港大學教授郎咸平曾多次強調。
而實際上，外資企業在不斷地用其先進的經營模式以及迎合國家政策的基礎上進行著對整個供應鏈體系的改善。自有品牌、農超對接、與一線品牌供應商的全球合作、對國內二三線供應商的強勢等，都成為了外資巨頭把控市場定價權的有利因素。
以樂購超市為例，其至今在華已經開發了超過2000多種自有品牌商品。去年底Tesco樂購中國區總裁陶爾康曾表示，在未來三到五年內樂購自有品牌商品將由目前主要的食品領域向床上用品、廚房用品等非食品領域大力延伸，并通過國際聯采擴大其自有品牌的國際化趨勢。數據顯示，Tesco樂購在英國的自有品牌銷售占比為50%。
事實上，沃爾瑪、麥德龍、歐尚、大潤發等外資企業在自有品牌的開發上都大大領先于國內零售企業，麥德龍在華市場的自有品牌銷售占比達到了20%，而國內企業一般還不到1%。
在農超對接上，外資企業也大大領先于國內零售企業。2011年8月，沃爾瑪在河北地區建立了第一家農超對接基地，實際上沃爾瑪從2007年就開始了農超對接，截至目前，已在超過19個省建立了68個直采基地。家樂福在農超對接上的投入則更大，截至目前，其已在27個省市與超過300家農民合作社建立了直采關系。
在直采規模越來越大的情況下，外資企業一方面與國內外一線品牌供應商建立戰略性合作關系，另一方面也在加大力度優化中小供應商品牌。在供應鏈體系的整合上，外資企業越來越明顯地放大著自己的組織者角色以及話語權。
一場行業拉鋸戰
從市場競爭的長期發展態勢來看，定價權的歸屬將最終決定誰是市場的優勝者。然而，究竟是區域為王的內資企業在供應鏈體系把控上棋高一著，還是放眼全國的外資巨頭在爭奪行業話語權上技高一籌呢？
“事實上，不可能有任何一家內外資巨頭企業一家獨大、掌握行業的話語權；內資企業也只能在自己區域內擁有較明顯的優勢，要走向異地進行拓展時區域龍頭企業面臨的困難會更大。”上述業內人士認為，定價權會隨著不同的市場狀況而發生改變。
但值得注意的是，定價權絕不是零售行業內部之間誰說了算的問題。2010年11月，食品供應商康師傅宣布公司方便面袋面系列漲價，但在家樂福遭到拒絕。隨后，康師傅宣布給家樂福斷貨。
“康家之戰”最后在雙方妥協中達成一致，雙方簽訂了新的合同。隨后，聯合利華、寶潔等一線品牌供應商也宣布將上調旗下部分商品品牌價格，在國家發改委幾次“約談”后，聯合利華、寶潔等才表態暫不漲價。值得注意的是，在此過程中，包括內外資巨頭零售企業在內，沒有一家企業或是零售自愿聯合組織有能力站出來對此表態，強調自己的話語權。
無疑，這些現象給近年來有所緩和的零供關系蒙上了一層陰影，同時也表明，零售企業對于商品定價權的追逐，還有很長的一段路要走。
巨頭企業尚且如此，區域中小零售企業在一線品牌供應商面前就更沒有任何話語權了。“企業對于定價權的追逐只是相對的，最重要的還是在企業自身的供應鏈體系上多下功夫，這樣才有可能在局部市場提高企業的話語權。”某區域零售企業一高管如此表示。
可以說，誰掌握了定價權，誰就可能成為市場領導者。但在面對區域零售企業本土稱霸、外資巨頭全國布局、一線品牌供應商集體強勢這樣一個多元爭霸的局面下，誰又能確認定價權會花落誰家？
超市周刊：中小零售企業如何才能控制定價權？
郎咸平：沃爾瑪成功的本質是什么？那就是通過對整條產業鏈的控制取得定價權，同時通過對產業鏈的高效壓縮大幅降低物流成本。這種做法使成本大幅降低，通過對這兩點的掌控，物流成本的大幅降低就是國內中小零售企業的希望。沃爾瑪的精神我們可以學會，我建議在二三線城市已經取得定價權的零售企業，通過某種方法和地方政府的推動，把整條產業鏈全程掌控。就像沃爾瑪一樣，你也可以在當地采購，下游你們一樣可以通過自己的超市銷售，不管是不是做品牌都不重要，你就要通過6+1（在整個產業鏈和流通環節當中，真正掌控定價權的并非加工制造，而是產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發、零售等六大環節，這六大環節加上加工制造就是6+1），通過密集的網點，和沃爾瑪一樣通過密集的采購，大幅降低物流成本。我們大家對外資要有一個全新認識，那就是今天你面對的是金融資本和產業資本，他們成功的原因就是對定價權的掌控。如何掌握定價權？就是取得六，這也是沃爾瑪成功的第一步，第二步就是充分壓縮產業鏈。
