改善零供關系踐行家 
　　 
　　作為第一家民營商超企業的上市公司董事長，王填關注的目光早已不僅僅局限在自身企業的發展上。在飽受質疑、一直困擾中國零售業的盈利模式問題上，2011年的王填又幾次重申了行業應該重建零供關系架構，并鮮明地提出、踐行了用兩份合同的方式化解零供關系緊張的現狀。 
　　 
　　2011年11月，在長沙召開的中國連鎖零售業大會上，王填向整個行業發起了倡議，希望零供雙方都能夠以公平、公開的心態來對待彼此的合作，用商品購銷、服務兩份不同內容的合同來詮釋零供之間的關系。 
　　 
　　目前，步步高超市也早已在自己的企業中切實開始執行兩份合同規范零供關系的嘗試與探索。 
　　 
　　點評：心中裝有整個行業發展前景的企業領導，自己的企業一定也是具備社會責任感的。 
　　 
　　從區域龍頭到內資巨頭 
　　 
　　在2011年的企業發展中，在董事長張軒松的領導下，永輝超市不僅完成了年開49家店的快速布局，還將市場戰線從之前的五個區域擴展到全國12個省市區域。 
　　 
　　有分析認為，永輝超市之所以能夠在2010年上市之后快速在2011充分發揮出上市對企業發展中的重要推動作用，關鍵是永輝超市決策者在幾年發展中迅速形成了在發展策略、經營模式、區域布局方面優異于同行的特質。 
　　 
　　由于永輝超市在生鮮經營、商品直采等方面成功突破了企業供應鏈分散的天花板，在一定程度上成就了其成為為數不多的真正通過企業自身發展完成全國布局的內資巨頭企業。 
　　 
　　點評：永輝超市為內資區域中小企業的發展壯大樹立了榜樣，同時企業經營者也應該能找到成就優秀企業領導者的影子。 
　　 
　　中國“零售功夫”締造者 
　　 
　　以“零售功夫”來激發企業員工積極性、創造性與潛能的企業，興隆大家庭在國內甚至是國際上都是第一家。在這家年銷售額已突破120億元的區域零售企業身上，我們不僅看到了一家企業對于“大家庭”文化的詮釋，還見證了其“零售功夫”帶給企業乃至整個行業發展的一個啟示。 
　　 
　　作為遼寧興隆大家庭集團的掌門人，李維龍憑借著自己對于企業發展、社會責任的理解，一手將興隆大家庭帶上了快速發展、多元化布局的快車道。2011年，興隆大家庭更是憑借著獨有的“零售功夫”將業界關注的目光鎖定在了這家區域龍頭企業上。 
　　 
　　點評：能將4.5萬名員工凝聚成一個“大家庭”，李維龍才是真正的“功夫大師”。 
　　 
　　打造社區綜合服務平臺 
　　 
　　盧代盛針對天津零售市場的特點和企業實際，帶領天津津工超市堅決棄大做小，將效益不好的大店堅決關掉，集中力量發展一二百平方米的社區超市，深耕社區商業，打造服務型企業。盧代盛充分利用津工超市遍布天津社區的優質網點渠道，整合各種社會資源，為居民提供代辦服務(訂火車票、買電、交費等)、物流服務(送奶、送水、送報等)、社區廚房(菜肴半成品加工)和社區養老服務等，成功探索出了一條適合借鑒與推廣的社區商業的復合型增長模式，成為業內同行學習的典范。2011年，公司以老店改造二代店、更換設備為主，進一步創新社區超市平臺。 
　　 
　　評論：盧代盛早先是做紡織企業的，轉身投入零售行業，以他的精明與見識開拓出了根植于社區商業的復合型增長模式，而這些業績的背后，是緣于他經常掛在嘴邊的“為身邊的天津的父老鄉親服務”! 
　　 
　　蘇果420億年銷領航者 
　　 
　　2011年，在華潤蘇果董事長馬嘉樑的領銜下，華潤蘇果以超過2000家門店的市場規模繼續位居中國零售企業前列。 
　　 
　　在馬嘉樑的主導下，華潤蘇果在企業體制、機制、業態創新方面繼續大膽地嘗試創新與變革，不僅在以南京為核心市場的江蘇地區捍衛了其市場領導者的地位，還進一步擴大了市場版圖。在2012年的規劃中，將重點在湖北、安徽等市場實現突破。 
　　 
　　在企業內部管理上，馬嘉樑開創性地提出“八個一批”獎懲制度，被公認為是最適合“勞動密集型企業”的激勵文化與管理模式。 
　　 
　　這些也直接成為華潤蘇果在2011年銷售突破420億元的重要推動因素。 
　　 
　　點評：市場面前最冷靜，競爭面前最智慧，經營面前最嚴謹，成績面前最低調。 
　　 
　　社區親民商業贏市場 
　　 
　　2011年，超市發以新開23家門店的成長速度繼續精耕以北京為核心區域的社區商業市場。作為成功帶領企業實現多次發展跨越的領路人，超市發總裁李燕川在企業發展的每一次關鍵時期都作出了及時、正確的判斷。 
　　 
　　從確定“不做第一、就做惟一”到“五滿意”工程，從打造企業“家”的文化到踐行社區“親情”服務，超市發在2011年繼續于社區商業這一市場深耕精挖，在北京海淀地區形成超市發的核心市場競爭力基礎上，進一步將“親情服務”的社區商業模式向北京其他區縣及河北張家口地區延伸。 
　　 
　　在取得了2011年銷36億元的成績上，李燕川又將2012年超市發的銷售目標鎖定在了42個億。 
　　 
　　點評：企業家的責任感與對超市發事業的熱愛，讓李燕川將企業的根基深植于社區商業服務之中。 
　　 
　　自辦“莊園”的零售商 
　　 
　　在將拓展矛頭不斷指向保定、石家莊及其周邊地區的同時，河北惠友集團董事長張健又將目光轉向了通過自辦農莊來加大農超對接力度的嘗試上。 
　　 
　　2011年6月，來自于惠友集團旗下“三興農莊”的第一批蔬菜正式上市，惠友集團也第一次嘗到了通過自建農莊來提升企業經營能力的豐收果實。2011年，惠友集團在保定、石家莊地區新開門店12家，以涿州為其核心市場的基礎上形成了55家門店的市場規模。 
　　 
　　近兩年，在不斷提速的拓展過程中，惠友超市一直都能夠從容應對企業對于人才的需求。而對于2012年企業發展的資金、人才等需求，張健也已經做好了充足準備。 
　　 
　　點評：區域中小企業如何在競爭日漸激烈的市場中占據一席之地?在張健的企業規劃中，我們似乎已經找到了答案。 
　　 
　　上市淘金者 
　　 
　　2011年3月2日，在經過了層層審查后，三江購物俱樂部股份有限公司正式登陸上交所，成功實現了上市。 
　　 
　　作為該公司董事長的陳念慈，也被認為是2011年里最為辛苦的一位企業經營者。一方面，其要忙于向廣大投資者宣傳三江購物的未來發展;一方面則要忙于對每一個季度的報表數據負責。當然，還要忙于將不良的門店關閉，已提升企業的盈利能力。 
　　 
　　2011年度，三江購物成為內資企業中惟一一家實現上市的商超企業。陳念慈也在一年的忙碌中度過了三江購物上市后的第一個年頭。 
　　 
　　點評：成功將三江購物推上了資本市場的平臺，陳念慈功不可沒。然而，這對三江購物的未來來講，究竟是一片藍海還是紅海呢? 
　　 
　　禍兮，福所倚? 
　　 
　　從2011年初陷入誠信漩渦到年中基本完成對好又多的整合，從9月重慶沃爾瑪發生綠色豬肉事件到10月17日突然宣布辭職，原沃爾瑪中國區總裁兼CEO陳耀昌在走過了5年的沃爾瑪職業生涯后，正式在這一年里離開。 
　　 
　　對于陳耀昌的被辭職，業界一度將其解讀為與發生在重慶的沃爾瑪綠色豬肉事件相關，而事實上是，在將沃爾瑪(中國)從保守、固執的經營階段帶向快速擴張時期后，以“鐵腕”管理者著稱的陳耀昌在一定程度上也完成了自己的“使命”。 
　　 
　　換句話說，一方面是沃爾瑪在華后來居上，已經形成了市場規模上的相對優勢。另一方面是在當前的國內大環境下，沃爾瑪總部認為其在華的經營風格也應該需要改變了。 
　　 
　　點評：離開沃爾瑪對于陳耀昌來講并不是一件壞事，近日坊傳其將加盟正大集團擔任卜蜂蓮花CEO。沒有人會否認這或許能成為陳耀昌事業上的另一個高峰。 
　　 
　　國美電器的“套瓷者” 
　　 
　　顯然，2011年3月由于大股東的意志而不得不離開的國美電器董事局前主席陳曉，一直還對此耿耿于懷。 
　　 
　　因此，我們看到了后來陳曉先是公開發表了“國美電器股價已到頂”的言論，隨后又爆出“國美電器財務存漏洞”。終于，在2011年8月，國美電器將陳曉告上法庭，并向陳曉索要當初其離開時國美電器向陳曉支付的上千萬元“封口費”。至今，該案尚無定論。 
　　 
　　無論是陳曉的口無遮攔還是國美電器的“忍無可忍”，事實是陳曉與國美電器之間的“藕斷絲連”讓雙方有了更多機會聚在媒體焦點之下。而對于雙方來講，結果只能都是受傷者。 
　　 
　　點評：陳曉離開國美電器，或許心有不甘。然而，作為一名職業經理人，與在前任“東家”那兒受到的“傷害”比起來，自己未來的前程與形象似乎應該更重要些。