發(fā)布時間：2012-05-11 |
信息來源：第一財(cái)經(jīng)日報(bào)
“現(xiàn)在中國大部分企業(yè)都想賺大錢、賺快錢。想把企業(yè)做好的人很少，我認(rèn)為這個時候，企業(yè)的思維應(yīng)該開始回歸，應(yīng)該有做百年老店的信心和信念。”
下午3點(diǎn)鐘，還是上班族的辦公時間。北京恒基大廈的永輝超市里，主婦們已經(jīng)開始蜂擁而入選購?fù)聿托枰母鞣N新鮮蔬菜水果。超市門口的大牌子右上角，清晰標(biāo)注著永輝超市的股票代碼。
這家超市，是永輝的第179家店鋪。永輝超市是2001年在福州創(chuàng)立的本土超市，最初只在福建本土有三家超市。十余年來，憑借生鮮產(chǎn)品這項(xiàng)“看家本領(lǐng)”，基于生鮮品自營積累的經(jīng)驗(yàn)，以“自營+標(biāo)準(zhǔn)化”的“永輝模式”獲得了快速擴(kuò)張。
今天的永輝超市，已經(jīng)在福建、北京、重慶等16個省市開啟了連鎖之路。永輝超市生意也越做越大。
福建有句俚語“悶聲發(fā)大財(cái)”。盡管已經(jīng)是上市公司的董事長，盡管已經(jīng)多次躋身各種富豪排行榜，永輝超市的董事長張軒松依舊恪守著福建人做生意的傳統(tǒng)，少言少語，低調(diào)務(wù)實(shí)。5月9日，在《回歸核心》一書的發(fā)布會上，作為嘉賓的張軒松首次跟《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》講起了永輝超市的經(jīng)營理念。
“生不要碰，熟不要放”
“生不要碰，熟不要放”。這是多年前父親告訴張軒松的生意經(jīng)。多年來，張軒松遵循著這個原則。
與很多福建商人的經(jīng)歷相似，張軒松的人生從經(jīng)營一家小雜貨店開始，慢慢發(fā)展壯大。上市給企業(yè)的發(fā)展起了推波助瀾的作用。在剛過去的2011年，永輝超市在福建的數(shù)量達(dá)到90家的門店。在重慶，2011年永輝超市同樣以67家門店坐穩(wěn)了重慶超市行業(yè)老大的位置。
“每一種業(yè)態(tài)都有自己的生命周期，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該有一個清晰的判斷，自己的核心業(yè)務(wù)是什么，要走專業(yè)化路線和還是多元化路線。”談到快速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，張軒松認(rèn)為永輝超市的長處在于“專一”。
福建的企業(yè)善于投資，無論是地產(chǎn)、能源、傳媒、流通還是其他領(lǐng)域，多數(shù)人的選擇是什么掙錢做什么。而張軒松則盡量避免企業(yè)多元化發(fā)展。他說：“現(xiàn)在中國大部分企業(yè)都想賺大錢、賺快錢。想把企業(yè)做好的人很少，我認(rèn)為這個時候，企業(yè)的思維應(yīng)該開始回歸，應(yīng)該有做百年老店的信心和信念。”
張軒松的做法并不僅僅是傳統(tǒng)思維的引導(dǎo)。事實(shí)上，回歸核心，正是咨詢公司貝恩公司的重要理念。張軒松本人一直追隨這一理念。
貝恩公司經(jīng)過10年對2000家企業(yè)的跟蹤調(diào)研發(fā)現(xiàn)，僅有十分之一的企業(yè)在10年間持續(xù)盈利。這其中追逐市場熱點(diǎn)的企業(yè)往往失敗，而專注于核心業(yè)務(wù)發(fā)展的企業(yè)則多數(shù)持續(xù)盈利。而張軒松自己的研究也表明，走專業(yè)化道路的企業(yè)更穩(wěn)定，更可持續(xù)。
做加法不如做減法
在永輝超市的發(fā)展過程中，張軒松坦陳也曾經(jīng)在模式上出現(xiàn)過偏差。“曾經(jīng)我們也考慮過要不要在超市里設(shè)立家電大賣場。還有，我們曾經(jīng)試圖在超市旁開設(shè)綠色網(wǎng)吧。”然而種種嘗試偏離了核心業(yè)務(wù)。
在痛定思痛之后，張軒松決定把超市的核心業(yè)務(wù)定義為“快速消費(fèi)品”。這中間包括三大部分，第一是生鮮類，第二是服裝鞋帽，第三是食品用品。
與其他超市不同的是，它結(jié)合了傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場與現(xiàn)代超市的特點(diǎn)，既有農(nóng)貿(mào)市場的價格優(yōu)勢以及新鮮、品類齊全的生鮮產(chǎn)品，又帶來了現(xiàn)代超市舒適的購物環(huán)境和一站式購物體驗(yàn)。其經(jīng)營模式被國務(wù)院七部委譽(yù)為中國“農(nóng)改超”推廣的典范，亦是國內(nèi)首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)之一。
“很多企業(yè)都擅長做加法，因?yàn)楝F(xiàn)在的中國機(jī)會很多，有很多難以抵御的誘惑。但做減法很難。砍掉哪一塊業(yè)務(wù)都很不舍。”張軒松用一個形象說法來比喻，“這就好比是推著衛(wèi)星上天的助推器，一旦衛(wèi)星進(jìn)入軌道，就必須扔掉助推器，否則就會變成運(yùn)行的負(fù)擔(dān)。”
企業(yè)的核心在于顧客
“模式不是重點(diǎn)，企業(yè)的核心永遠(yuǎn)是顧客，產(chǎn)品是顧客和經(jīng)營模式之間的鏈接。”正因?yàn)槿绱耍垒x超市在貨品的選擇上，同樣抓住了“快”。中國人重視飲食文化，在采購食物的時候強(qiáng)調(diào)新鮮。這對于普通超市是一項(xiàng)極大的挑戰(zhàn)。
“在冷鏈環(huán)節(jié)，在物流環(huán)節(jié)，我們還在繼續(xù)摸索”，張軒松的表述非常低調(diào)。事實(shí)上，永輝超市在配送中心和采購模式上自成一體。截至2011年中期，公司共有采購人員1600人，其中生鮮采購人員700人。而采購的文化與同行最大的區(qū)別就在于強(qiáng)大的“買手”文化，這不同于“坐商”（僅僅在辦公室打打電話與上游供應(yīng)商談判實(shí)現(xiàn)返點(diǎn)和進(jìn)場費(fèi)），而是需要真正去研究商品屬性、價格和消費(fèi)者的適配性，向商品源頭直接采購，以實(shí)現(xiàn)高毛利。
對于服裝等品類，張軒松同樣抓住這一特點(diǎn)，“價格便宜質(zhì)量好、適合居家、適合工薪階層。”
一些賣場在做大以后往往打通所有上下游鏈條，爭取更大的利潤。對此，張軒松并不打算效仿。他們嘗試過種植。但現(xiàn)在他的提法是“還利于農(nóng)，還利于工。超市只掙流通環(huán)節(jié)的錢”。
“我眼中的創(chuàng)新不一定是像蘋果那樣的顛覆性創(chuàng)新。只要每天都有改進(jìn)，這樣持續(xù)不斷的改進(jìn)，就是創(chuàng)新。”張軒松表示。
