目前，中國經濟處于大的轉型期：增速放緩，結構調整，在如此的大環境下，中國企業面臨一系列的突圍抉擇：通常多元化戰略是企業采用的擴張戰略，但有關調查發現，在快速變動的商業環境中，選擇堅守核心業務，卻有可能成為一個領域的領導者。如何選擇和平衡兩者之間的關系，是中國企業難以回避的問題。除此之外，中國企業尤其是民營企業還面臨更現實的問題：是選擇原地踏步維持原狀，還是勵精圖治，將自己的企業打造成百年老店？
對此，中歐國際工商學院(微博)教授肖知興、《全球商業經典》總編何力、永輝超市股份有限公司董事長張軒松和貝恩全球合伙人韓微文，在企業可持續增長戰略論壇上，進行了一次精彩的探討。
中國企業開始走回頭路
韓微文：全球領先的管理咨詢公司貝恩公司在過去10年間，對12個發達和新興經濟體超過2000家企業的調查發現，只有1/10也就是242家是持續價值型企業，而這些企業中的95%是各自核心領域的領導者，這一研究成果被收錄在貝恩公司全球合伙人《回歸核心》一書中。
《回歸核心》最初出版于2001年，在該書2012年修訂版中，兩位作者在書中表達了一個觀點，核心業務是企業領先地位的根本原因和競爭優勢的真正來源。該書初版時，正值互聯網高歌猛進時；如今互聯網泡沫已經破滅，而2008年金融危機席卷全球，很多國際大公司又開始關注自己的核心業務。
這些國際大公司都經歷過從發展到繁榮，再到崩盤周期性的教訓和經驗，這些教訓經驗對中國企業尤其是民營企業，創造再一次的發展輝煌，打造百年老店，有很好的借鑒意義。
肖知興：我覺得中國企業的核心業務也經歷了一個發展過程。剛開始改革開放時，中國有很多所謂的集團，包括一些歷史非常短的民營企業也開始做壟斷，這些集團都是巨人，基本沒有主業。1990年代中后期以來，絕大多數發展好點的民營集團，一般都有主業是大本營、根據地這個理念。但最近一段時間，有點走回頭路了。原因可能是前些年信貸膨脹，市場幾乎沒有錢，所以很多中小企業、民營企業心猿意馬，開始做一些多元化項目。但目前這次形式還不一樣，大多以PE投資、風險投資等形式出現，有些讓人擔憂的傾向。
何力：對于企業來講，最核心的問題，一是人在變，我覺得可能很多人沒有注意到，無論是雇主還是雇員，他們都在發生巨大的變化；另一個是外部環境的變化，比如信息技術的發展。可口可樂公司的核心業務是什么？很多年前我覺得可口可樂公司的核心業務就是那個神秘的技術，然后他們有龐大的銷售渠道和網絡，突然有一天一個人跟我說，可口可樂最核心的業務是石化，因為他們能左右聚丙烯，你想進入這個行業，你做瓶5毛，他做瓶3毛，這就是它的競爭能力。當員工、雇主和信息技術發生變化后，企業需要去重新定位核心業務。
欠缺百年老店意識
肖知興：我覺得每個行業都有自己的生命周期，關鍵是對自己所從事行業的生命周期有非常清晰的判斷。我對核心業務的看法，更多的不是看核心業務，而是中國企業是走專業的線還是走多元的線。多元化這個概念更核心的是企業家價值層面的。古人講術業有專攻，我父親跟我講過，生的你不要去碰，熟的你就不要放，這就叫專注。現在的中國企業家，幾乎找不到一直專注從事某個行業的，我們有很多著名的企業家在做PE。
很多年前，我曾經看到美國《時代周刊》評價我們一個很大企業的老板說，當巨額的財富在很短的時候贈予他，摧毀的是一個企業家堅持做百年老店的信心與信念。中國的企業家機會很多，當他的品牌、價值、資本突顯出來，就有很多誘惑在影響他。所以中國企業家普遍是以掙錢為王道，最好是掙快錢，最好是掙沒有成本的、沒有費用的錢，這已經成為越來越嚴重的問題了。
這其中的原因，首先是中國缺乏西方大的宗教文化背景。西方國家企業家把自己的職業作為上帝賦予的使命，所以能在一個行業幾十年如一日去積累核心競爭力。
第二方面是西方國家的市場，相對而言沒有中國那么多政府的干涉、管制，沒有那么多權力因素的影響，企業有一個比較大的空間，按照亞當斯密的思想發展。因為分工的專業化取決于市場大小，市場大小取決于交易費用，如果交易費用小，沒有權力干涉，自然分工就深化，分工深化自然就只做你的專業，只做你最好的，所以即便做一個很小的產品，在一個很小的領域，也能做到隱形冠軍，成為有影響力的企業。
這和中國企業形成了鮮明反差。中國企業為什么要做大？因為做大了，政府的資源就來了，土地、人員、很多生產要素的成本都能降下來，甚至可以免費取得。所以他們自然要去做相關的多元化，以規模為經營目標，這個道理大家一看就明白。
一個教育，一個政治，這兩個背景決定了絕大多數中國企業都是猴子，逃不掉一個大環境，只有幾個能夠守住自己的本業，幾十年如一日地做好一個事情，認為這是我的天職。這種企業家精神在中國，近些年確實在走下坡路，最近這個情況愈演愈烈，因為市場環境越來越不好，權力的干涉越來越大，所以很多企業家覺得還是過點小日子、老婆孩子最重要，都在想著退路了。
何力：正如肖老師所說，專業化分工、核心業務這一切都跟資本主義是分不開的，因為它的基本模式就要求這樣一個模式。而中國新興市場由于種種原因，市場和政府邊界模糊，缺乏宗教情懷。我們去年在全球范圍挑選了一些好的商業案例，比如有一家日本公司，他們員工一年休假160天，但這個企業在同行業中很多指標都是特別領先的。我也很困惑，中國企業究竟要什么？我們是不是要不斷地增長、不斷地擴張和不斷的財富積累，還是要一些別的東西。
雞蛋該不該放一個籃子
何力：有一個材料我覺得很有意思，就是行業結構的變動，對企業績效的影響最多只有20%。然后我就想到我們這個行業。今年一季度傳統媒體行業廣告增長只有1%，好像還不只是傳統媒體，整個廣告業的增長也不超過2%。但人家說了，行業結構對公司績效的影響差異只有20%，你至少有原來業務的80%。第二個分析，在經濟衰退時，市場領先企業和市場跟隨企業的利潤波動相差3到5倍，這個比20%可大得多。如果是這樣的話，我們干什么還要守住核心業務？比如一個行業市場的追隨者，一旦不景氣最先受影響，那干脆換一個核心業務吧，該不該換呢？
肖知興：潮水退了才知道誰在裸泳，臺風來的時候豬都會飛，宏觀經濟不太好的時候，大家才發現有一個堅實的大本營、根據地是多么的可貴。
張軒松：今年整個大環境不是太好，而福建是個投資多元的省份，做礦業，做鋼鐵，做貿易，做紡織，還有造船，包括零售業，我都問過了，幾乎沒有說哪個行業好的。包括我們公司一季度同比銷售增長了47%，利潤率卻降了20%多，如果扣除一些邊際費用降了30%多。周期性波動不管什么時候都有，一個企業關鍵得有一個有優勢的核心業務，因為垮掉的都是做多元的，專業類的抗風險能力在經濟波動時相對強得多。而經濟波動時，也恰恰是專業性公司的快速成長期。
肖知興：當經濟往下走的時候，不是專業化的公司倒下，而往往是盲目做多元的公司先倒下，做地產、做創投的那些公司先倒下。一般人認為，雞蛋不能放在一個籃子里，但把雞蛋放在一個籃子里，抗風險的能力卻更強，這是很有意思的觀察，值得我們回去搜集一下數據，看看是不是中國很多行業的普遍現象，如果從這個意義上說，做減法比做加法要好。
