據(jù)CTR報告，去年四季度和今年一季度，主要外資零售商在中國的市場份額都有所削弱，他們在過去十年高速增長的趨勢正在發(fā)生變化，市場占有率正面臨本土軍團的挑戰(zhàn)。一季度，高鑫零售集團、沃爾瑪和家樂福市場占有率與去年同期相比都有一定程度下降，家樂福超市是過去一年市場占有率下降幅度最大的零售商。相反，本土的永輝超市卻成為一季度增長最快的零售商，一季度營業(yè)額較去年同期增長47.1%。
　　
　　永輝超市的快速成長，得益于它生鮮經(jīng)營上的優(yōu)勢、多業(yè)態(tài)模式和全國版圖的擴張。永輝定位于民生超市，以經(jīng)營生鮮農(nóng)產(chǎn)品為主，日用品和服裝鞋帽為輔。與其他超市不同，它結合了傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場和現(xiàn)代超市的特點，生鮮產(chǎn)品既有農(nóng)貿(mào)市場的價格優(yōu)勢，并且新鮮、品類齊全，又有超市整潔舒適的購物環(huán)境。目前，核心業(yè)態(tài)為大賣場、賣場和社區(qū)店，大賣場、賣場業(yè)態(tài)店占總店數(shù)的75%左右，社區(qū)店約占25%。
　　
　　從2001年創(chuàng)業(yè)至今，永輝超市的發(fā)展，可以分為兩大階段，2001年到2010年十年創(chuàng)業(yè)，形成獨特的高復制性生鮮模式，跨區(qū)域發(fā)展，并且成功上市；2011年開始加速擴張，對門店進行升級換代，打造新形象新增長點。
　　
　　生鮮模式
　　
　　2001年農(nóng)改超的成功，是永輝最具決定意義的創(chuàng)新之舉。當時福建超市零售業(yè)群雄逐鹿，沃爾瑪、麥德龍、好又多等零售巨頭紛紛來到福州，剛剛起步的永輝超市處境艱難。然而，永輝超市董事長張軒松發(fā)現(xiàn)，這些巨頭雖然優(yōu)勢明顯，但是在生鮮經(jīng)營上卻普遍力不從心。
　　
　　于是張軒松調整商品結構，創(chuàng)造性地將農(nóng)產(chǎn)品引入現(xiàn)代超市，并以生鮮為主營業(yè)務，將單店生鮮經(jīng)營面積調整到40%到50%，以差異化在同一個商圈中同巨頭們進行錯位競爭。
　　
　　永輝生鮮模式的精髓是源頭采購和自主經(jīng)營。傳統(tǒng)上，超市生鮮的渠道路線是：產(chǎn)地——采購商——批發(fā)商——超市采購員，永輝的源頭采購省略了中間兩個環(huán)節(jié)，由超市采購員直接到產(chǎn)地采購，不僅降低了采購成本，而且可以控制貨源。無縫式的對接也實現(xiàn)了農(nóng)戶和超市的雙贏，從而保證了價格優(yōu)勢。
　　
　　另外，永輝采取自建和投資等方式，建立起自營和合作的農(nóng)業(yè)基地，并且建立起遠程采購體系，從而深入到商品流通的整個鏈條。上游的這種規(guī)模化生產(chǎn)，保證了商品的優(yōu)質低價，且產(chǎn)銷機制靈活，同時農(nóng)企和農(nóng)戶也能降低生產(chǎn)風險和資金壓力。另外，還可以把全國各地的名優(yōu)特農(nóng)產(chǎn)品引進超市，滿足了消費者的多樣性需求。
　　
　　在中游，永輝建立起倉儲及冷鏈物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了農(nóng)產(chǎn)品新鮮度。下游則向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同時有效保證了食品安全。
　　
　　永輝的生鮮模式，從根本上提高了產(chǎn)品的價格競爭力和超市的吸引力，不僅保證了自身的高復制性，而且極富競爭力，使競爭對手難以輕易復制。
　　
　　不過，永輝的上中下游產(chǎn)業(yè)鏈也并不完美，張軒松坦言，中游的物流體系是公司發(fā)展的最大短板。永輝的目標是全國性超市，并且以統(tǒng)采和直采作為最大特色，物流在整個商品流通鏈條中扮演著越來越重的角色。因此在全國范圍內建立起大型物流中心，以及物流信息體系是很急迫的問題。張軒松表示，未來三年，在物流信息方面永輝計劃引進全面信息體系和精算師體系，并且開始著手在全國范圍內建立大型物流基地。
　　
　　此外，永輝的生鮮特色也帶來了一個人員臃腫的問題，為了降低損耗，提高產(chǎn)品上架率和存貨周轉率，永輝有50%的員工在生鮮部門，使得人工成本不斷攀升。
　　
　　走出福建
　　
　　2004年進入重慶，是永輝跨區(qū)域擴張的關鍵一步。在重慶，永輝仍專注于民生超市的定位，強化和社區(qū)的聯(lián)系，門店選址都在人流高的居民區(qū)。
　　
　　傳統(tǒng)大賣場在跨區(qū)域經(jīng)營過程中，很大程度上受制于當?shù)厝沼闷芳鞍儇浗?jīng)銷商的制約，致使擴張效率較慢。差異化競爭的永輝超市，生鮮統(tǒng)采比例高，價格優(yōu)勢明顯，門店培育期明顯低于行業(yè)平均水平，很快在重慶穩(wěn)固了市場。
　　
　　2007年，永輝引入?yún)R睿資本(當時名為匯豐直投)，加速了區(qū)域擴張步伐，一方面在福建、重慶進行蜂窩式布點，形成區(qū)域規(guī)模效應，同時在2009年將觸角深入到北京，繼續(xù)全國性發(fā)展。
　　
　　目前，重慶已經(jīng)成為永輝的第二個優(yōu)勢區(qū)域，超市銷售規(guī)模在重慶排名第二，2011年營收達到66.95億元。北京、安徽、江蘇、河北、貴州等區(qū)域，永輝也基本站穩(wěn)了腳跟；去年又進入東北三省和河南；浙江、廣東等省門店也在籌建中。截至2011年底永輝門店數(shù)已經(jīng)達到204家，涉及16個省市，全國性版圖已見雛形。2012年，永輝計劃新開門店50家左右，總門店數(shù)達到260家。
　　
　　在區(qū)域擴張中，永輝主要通過全國性直采和統(tǒng)采降低成本，但在新進區(qū)域的直采能否成功展開，是異地擴張的主要風險。另外，在異地擴張中也難免會出現(xiàn)培育期長、費用上升、人才瓶頸、產(chǎn)品結構改變帶來的同質化競爭等問題。一季度，永輝雖然營收增長領先同業(yè)，但凈利潤下降了兩成多。永輝在接受《新領軍》采訪時也表示，業(yè)績下滑主要因為新進入的東北、河南、江蘇等大區(qū)沒有達到盈利預期。
　　
　　門店升級
　　
　　通常超市生鮮的毛利率在7%左右，永輝超市憑借其獨特的生鮮模式將生鮮及加工產(chǎn)品毛利率提高到13.2%，但與其他商品相比，毛利率仍然不高，并且成本轉嫁能力差，受宏觀經(jīng)濟波動影響強，加之近年成本飛漲，提高綜合毛利率成為永輝持續(xù)發(fā)展急需解決的一個問題。
　　
　　著力優(yōu)化食品用品的品類管理和采購能力，加大高毛利商品的比例，進行門店升級，是永輝采取的主要舉措。一方面，2011年在店內推出“詠樂匯”葡萄酒專賣、“安歌母嬰館”嬰兒用品專區(qū)、“新肌薈”化妝品專區(qū)等專賣店經(jīng)營模式。同時，持續(xù)優(yōu)化無公害農(nóng)產(chǎn)品、有機食品、進口農(nóng)產(chǎn)品等高端產(chǎn)品。另一方面，啟動全國VIP供應商分級管理，與可口可樂、寶潔、強生、聯(lián)合利華等建立了戰(zhàn)略合作關系，全國廠商由2010年的18家增加到54家，總部采購占比由7%提高到17%。
　　
　　一系列舉措取得了比較明顯的效果，2011年，永輝食品用品主營收入同比增加70%，占全部主營業(yè)務收入的比例由2010年的38.6%上升到2011年的45.78%，接近“生鮮及加工”占比，穩(wěn)定了綜合毛利率。
　　
　　速度第一
　　
　　自2004年底，國家對外資零售開放以來，超市并購案不斷涌現(xiàn)，面對外企連鎖超市在資金和商品采購上的強大競爭力，爭奪優(yōu)質網(wǎng)點、加快收購兼并是本土超市擴大自身規(guī)模的有效方式。
　　
　　永輝是國內第一個靠自然增長跨區(qū)域成功的超市企業(yè)，去年才開始嘗試并購，2011年11月以400萬元在北京收購韓資超市品牌易買得，2011年12月以980萬元承接張家口宣化區(qū)世紀家家福超市經(jīng)營權。
　　
　　永輝副總裁陳建文表示，零售企業(yè)應當學會觀天時，努力做到速度第一、完美第二，超市的發(fā)展首先是速度的發(fā)展，就是擴張。在并購方面，永輝表示他們的策略是“少食多餐”，在各大城市超市覆蓋率已趨于飽和、優(yōu)質物業(yè)越來越難找的狀態(tài)下，相信在2011年開始的新十年，永輝并購行為會不斷發(fā)生。