2012年第一季度，在國內A股上市的永輝超市收入62億，但受宏觀經濟環境影響，凈利潤卻比上一季度降低25%。在董事長張軒松看來，市場波動永遠都在，但如果專注于核心業務，并在行業內建立優勢，抗風險能力會強于多元經營企業。“當波動來臨，垮掉的都是多元化經營的企業，而且正是因為市場波動，才促進了專業化公司的快速成長。”張軒松表示。
這也是貝恩公司新書《回歸核心》的重要理念。經過10年對2000家企業的跟蹤調研，貝恩公司發現，那些追逐市場熱點的企業往往失敗，僅有十分之一的企業能夠在10年持續盈利，其中絕大部分是那些專注于核心業務的企業。而永輝超市就是這個理論的堅定擁躉。
永輝超市是近年中國零售業的一匹黑馬。2011年永輝超市營收177億人民幣，是福建省以及重慶市最大的連鎖超市，目前在全國16個省市開業超過200家連鎖店面。零售行業競爭激烈但卻利潤微薄，全球最大零售企業沃爾瑪公司凈利潤也只有3%左右。而在中國，競爭更是慘烈。
永輝超市1995年在福州起步，最早只是一間微利超市。而在1999年左右，沃爾瑪、麥德龍以及家樂福先后進入福建市場，國內一些知名零售企業也曾在福建省安營扎寨，但10年之后，名不見經傳的永輝卻成功從這里突圍。
“每一種業態都有自己的生命周期，作為企業領導者，我們應該有一個清晰的判斷，自己的核心業務是什么，要走專業化路線和還是多元化路線。”張軒松認為永輝超市成長的動力就是來自“專一”。
在張軒松看來，永輝超市的核心業務是“快速消費品”，包括三大部分：生鮮類、服裝鞋帽、食品用品。尤其是生鮮，這是永輝超市差異化競爭的最重要優勢。永輝超市是中國大陸最早將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，而正是依靠比大型超市更便宜的生鮮價格，永輝得以在競爭中立足。通過縮短生鮮產品的供應鏈以及精細化管理，生鮮業務為永輝貢獻了16%的毛利率，而行業平均僅為6%。
張軒松敬仰德國企業，專注于自己的核心業務，做百年老店，而中國企業卻往往走向多元。中國30年的快速發展，為企業家造就了很多機會，尤其當品牌、價值、資本突顯后，誘惑更多。“當一個企業家在很短的時間內獲得巨額財富，摧毀的是他堅持做百年老店的信心與信念。”張軒松希望可以做中國的百年老店。實際上永輝在發展過程中也犯過錯，比如想當二房東，開網吧，但結局卻是失敗。這些經歷讓張軒松牢記父親的教誨：“生的不去碰，熟的不要放。”在張軒松看來，這就是專注。
最近幾年，張軒松也有過糾結的時刻，比如要不要去做金融？或者進入物流、農業？張軒松認為，定位核心業務，首先考慮的是顧客需求，其次是產品，最后才是商業模式，因為所有的商業行為都是為顧客服務的。“在跑步的時候，如果體力很好，跑的很順暢，就快跑一點，覺得累的時候就歇一歇，這是必然的。過快一定會透支體力，不管做人做事都要把握一個度的問題，做企業也一樣。”張軒松這樣總結。
