導(dǎo)語： 在中國商業(yè)房地產(chǎn)界，如果不了解零售業(yè)的變革，那將是一件匪夷所思的事情。今天跟各位深度解讀一個(gè)超市零售行業(yè)的新的王者——永輝超市。如果您對超市賣場行業(yè)的理解還只停留在沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等這些品牌階段，那么這篇文章很有必要閱讀，幫助您掃掃盲。看看在全新的時(shí)代，超市業(yè)是怎么玩的？ 下面敝人綜合了國內(nèi)多個(gè)投行對永輝超市及超市賣場行業(yè)的分析報(bào)告，供大家解讀。

一、國內(nèi)超市行業(yè)集中度低，客流來源呈現(xiàn)頻率降低、客單提高的趨勢

    我國超市行業(yè)集中度低，未來具備較大提升空間。目前我國超市企業(yè)區(qū)域分割特征明顯，規(guī)模大，能夠全國布局的零售企業(yè)較少，2012年Top10 超市企業(yè)的市場占有率約18.3%，集中度仍偏低，顯著低于美國Top10 61%，以及日本47%的市場占有率。

    2012 年中國僅63%的日雜商品通過以超市為主的現(xiàn)代流通渠道流通（其中連鎖百強(qiáng)超市銷售量占日雜用品流通總量比僅15%），而歐美發(fā)達(dá)國家日雜商品85%以上通過大型連鎖超市流通，日本、韓國這一比例也在75%以上。

    隨顧客收入提升和消費(fèi)習(xí)慣變化，國內(nèi)超市行業(yè)呈現(xiàn)顧客來店頻率減少但客單提高趨勢，2011-2013年 客單價(jià)年分別是增長22%、12%、10%，小票數(shù)（客流量）略下降5%左右，且客流分析表明并未流失核心客戶。客流略有下降客單大幅提升屬于消費(fèi)者收入增加后的消費(fèi)習(xí)慣變化，較為合理。

二、永輝超市獨(dú)特的行業(yè)定位

    公司憑借以生鮮為特色，以大賣場、賣場及社區(qū)店為核心業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式，成功抓住了福建和重慶等地的“農(nóng)改超”，實(shí)現(xiàn)了營業(yè)收入的快速增長。

    永輝超市以其生鮮領(lǐng)先的經(jīng)營模式在超市同質(zhì)化競爭中優(yōu)勢明顯。實(shí)地調(diào)研顯示，憑借生鮮特色，盡管有些門店位臵并不好，但客流仍較為理想，公司的跨區(qū)域擴(kuò)張已被證明是成功的，在重慶、北京、安徽等大區(qū)都取得不錯(cuò)的銷售業(yè)績。

    2013年上半年公司生鮮銷售占比45.4%，高于同行約25%的水平，公司核心競爭力在于生鮮品類的供應(yīng)鏈體系，如700余人的買手團(tuán)隊(duì)貨采源頭、經(jīng)驗(yàn)豐富的品相選擇與價(jià)格經(jīng)驗(yàn)、采購質(zhì)量控制體系、倉儲物流、低損耗的生鮮運(yùn)營技巧等，在消費(fèi)端其競爭優(yōu)勢則體現(xiàn)在“便利、品相、價(jià)格、安全”四方面，毛利率水平高于可比公司3.0 pcts 左右。

    2013年永輝超市食品用品收入占比47%，毛利占比54%，預(yù)計(jì)至2015 年生鮮及加工收入占比在40%左右，食品用品50%左右，服裝10%，形成“生鮮聚客—帶動(dòng)高毛利品銷售”良性循環(huán)。

三、永輝超市核心特色

    永輝超市最為近兩年發(fā)展最為迅猛的超市品牌公司，其在生鮮運(yùn)營方面優(yōu)勢難以復(fù)制，重點(diǎn)體現(xiàn)在四大方面：便利、品相、價(jià)格、安全。

    便利選址：“家門口的永輝”，社區(qū)蜂窩狀布點(diǎn)，購物便利；

    環(huán)境：生鮮區(qū)賣場環(huán)境遠(yuǎn)優(yōu)于“傳統(tǒng)菜場”

    品相：全品相、全天候供應(yīng)新鮮生鮮品相近3000個(gè)，包括蔬果、水產(chǎn)、干貨加工等。同行生鮮品相在1000以下。

    價(jià)格 ：菜地直采，僅加15%左右毛利率，生鮮價(jià)格比城市農(nóng)貿(mào)市場更便宜、更遠(yuǎn)低于超市同行。

    安全：添加劑實(shí)驗(yàn)室抽查檢測，保障安全系統(tǒng)遠(yuǎn)高于菜市場；正在構(gòu)建食品安全檢測與認(rèn)證體驗(yàn)。

    店日客流量大：公司目前日均老店客流在7000 人左右，高于行業(yè)平均的不足4000人水平，較好的客流為公司帶動(dòng)高毛利品的運(yùn)營、快速做大規(guī)模跨區(qū)擴(kuò)張打下基礎(chǔ)，隨著未來物業(yè)獲取能力提升，公司客流量有望達(dá)到并趕超高鑫零售。

    （國內(nèi)超市行業(yè)日客流量排名前四的公司品牌：高鑫零售：8000；永輝超市：7000；沃爾瑪中國：6000；物美商業(yè)：4000；行業(yè)平均：4000。）

三、管理模式

    在“永輝模式”背后，是公司建立的一整套完善的全國性生鮮農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)采和區(qū)域直采體系，這套體系極大限度地減少了生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低了物流、倉儲和損耗成本，最大程度保持了農(nóng)產(chǎn)品的生鮮性和讓利于消費(fèi)者的價(jià)格競爭優(yōu)勢，從而使公司在部分生鮮農(nóng)產(chǎn)品采購中獲取了比批發(fā)市場多25-30%的利差。

    “永輝模式”的較難復(fù)制，其核心之處在于公司以生鮮農(nóng)產(chǎn)品為主、食品用品和服裝為輔的“三位一體”差異化經(jīng)營策略，在為顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，提高了消費(fèi)者對公司的忠誠度，形成了獨(dú)特的“永輝模式”。該模式將農(nóng)產(chǎn)品市場體系建設(shè)與連鎖超市進(jìn)行對接，改變了城市農(nóng)貿(mào)市場交易價(jià)格混亂、環(huán)境臟、質(zhì)量差的狀況，改變了城市居民購買生鮮的習(xí)慣。

    公司服裝經(jīng)營模式供應(yīng)鏈效率最高，未來替代百貨空間大。公司服裝銷售占比7%～8%，并采用與同行完全不同的自營模式，依托渠道優(yōu)勢直接向工廠下單（與國內(nèi)一線品牌共用代工廠），保證質(zhì)量同時(shí)價(jià)格優(yōu)勢顯著，整條產(chǎn)業(yè)鏈除了工廠合理利潤，渠道僅加27%～30%毛利率，該模式產(chǎn)業(yè)鏈效率高，未來替代百貨空間大（相同高質(zhì)量衣服公司定價(jià)500，但品牌商百貨定價(jià)達(dá)2000）。當(dāng)前服裝整體銷售規(guī)模僅20 億元，存貨周轉(zhuǎn)穩(wěn)定，預(yù)計(jì)一方面需要消費(fèi)者培育逐漸成熟，另一方面待規(guī)模再上一臺階后（如30 億元）整體效率將進(jìn)入快速提升周期。

采購系統(tǒng)發(fā)達(dá)，成為核心競爭力

    公司在生鮮經(jīng)營方面具備著絕對優(yōu)勢，這和公司建立了強(qiáng)大的采購體系是密不可分的。公司共有采購人員約1400 人，其中生鮮采購員超過了700 人。公司采購優(yōu)勢很大程度就在于采購員與上游供應(yīng)商的關(guān)系，他們不僅僅只是就返點(diǎn)、賬期等進(jìn)行談判，而且還就商品的來源和屬性進(jìn)行系統(tǒng)地研究，努力做到從源頭直接采購，將商品的價(jià)格與消費(fèi)者需求緊密結(jié)合，從而形成了公司特有的采購模式，以直采代替?zhèn)鹘y(tǒng)的采購模式，節(jié)省了中間成本，從而使其在定價(jià)時(shí)更能貼近消費(fèi)者的利益。

    在生鮮類商品方面，公司憑借多年的生鮮經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)及生鮮采購規(guī)模的不斷壯大，形成了全國生鮮統(tǒng)采和區(qū)域直采體系，最大限度的減少了“產(chǎn)地——門店——顧客”的生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，其中，全國統(tǒng)采指將整個(gè)公司的需求匯總后統(tǒng)一向種養(yǎng)殖戶或生鮮基地直接采購，區(qū)域直采指按照區(qū)域市場的需求統(tǒng)一向種養(yǎng)殖戶或生鮮基地直接采購。

    公司的生鮮采購團(tuán)隊(duì)依據(jù)長期積累的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，在收獲期之前趕往各產(chǎn)區(qū)設(shè)定采購點(diǎn)，直接向生鮮基地的農(nóng)戶進(jìn)行采購，做到無中間環(huán)節(jié)的直接采購。如在東北三省采購大米、綠豆、黃豆、花生；在山東和陜西采購蘋果、梨；在江蘇和湖北采購毛蟹；在浙江采購西瓜、海產(chǎn)品和臍橙；在河南和東北采購活牛；在江西采購鴨蛋；在云南采購反季節(jié)蔬菜和芒果；在海南采購芒果、香蕉和菠蘿等。

    在采購服裝類商品方面，2009 年之前公司采取視同買斷的代銷模式，而目前公司主要采取自營模式銷售商品，并采取了全國統(tǒng)一采購和區(qū)域統(tǒng)一采購的模式，其中男女正裝、男女休閑裝等四個(gè)品類采用全國統(tǒng)一采購，鞋帽皮具和童裝內(nèi)衣等兩個(gè)品類采用區(qū)域統(tǒng)一采購。公司根據(jù)服裝的流行趨勢和每家門店的經(jīng)營指標(biāo)，分月、分季度地進(jìn)行采購，并通過反季節(jié)采購和根據(jù)季節(jié)變化及時(shí)調(diào)整采購量等措施來有效防范服裝庫存風(fēng)險(xiǎn)。

    此外，公司在服裝類產(chǎn)品的采購還運(yùn)用了“定制包銷”的模式，即針對部分服裝類商品，公司根據(jù)自身需求及對消費(fèi)者的了解向上游制造商提出有關(guān)面料、輔料、款式等方面的要求，由上游制造商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)并專供本公司進(jìn)行銷售。目前，男女正裝、男女休閑裝大都采用了該種模式，并且公司計(jì)劃未來將該種模式在其他服裝品類中進(jìn)行推廣

食品的采購方式和渠道

    公司的食品用品主要采取區(qū)域采購的方式，以最大化降低物流成本，提升貨品的上架和補(bǔ)貨速度。

    由于公司目前的經(jīng)營區(qū)域已從原先的福建地區(qū)擴(kuò)張至重慶、北京等區(qū)域，供應(yīng)商訂貨的數(shù)量和規(guī)模逐步提升，公司在全國各地的采購渠道也呈現(xiàn)出一定的重合趨勢。為此，公司正逐步通過整合原有的供應(yīng)商資源，對于采購量較大的品牌商開始采取全國聯(lián)合采購模式，以爭取更為優(yōu)惠的采購價(jià)格。

    公司目前80%以上的食品日用品產(chǎn)品是通過各區(qū)域的省級品牌代理商進(jìn)行批發(fā)采購，另有少部分產(chǎn)品通過向上游廠商直接采購。

中游配送：真功夫在店外

    所謂物流配送是指在經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)客戶要求，對物品進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的活動(dòng)。配送中心則是指從事配送業(yè)務(wù)且具有完善信息網(wǎng)絡(luò)的組織或場所。

    在公司門店購物時(shí)，消費(fèi)者常常覺得它的東西相比較其它超市來說要便宜一些，其實(shí)這并不是一場和其他超市打出的價(jià)格戰(zhàn)，這種費(fèi)用的低下是和它市場交易費(fèi)用的節(jié)約密切相關(guān)的。在福建，公司建立了自己的配送中心，它擁有著先進(jìn)的物流配送方式，將其分散的重復(fù)交易集中于一個(gè)部門完成，使“各分店——諸多供應(yīng)商”的復(fù)雜關(guān)系，變?yōu)椤芭渌椭行摹?yīng)商”的關(guān)系；各分店間的外部關(guān)系也變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。通過這樣的方式公司大大提高了每次交易的效率，減少治理結(jié)構(gòu)的成本和市場交易成本；并通過縱向一體化把交易活動(dòng)“內(nèi)化”，從而降低超市交易費(fèi)用，提升規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。以福州門店為例，50 多家超市每天將要貨計(jì)劃向配送中心匯總，由配送中心向供應(yīng)商進(jìn)貨，變傳統(tǒng)的“廠家——經(jīng)銷商——零售商——消費(fèi)者”的長渠道為“廠家——門店——消費(fèi)者”這樣的短渠道，擠掉了傳統(tǒng)批發(fā)商或經(jīng)銷商的水分，降低了流通成本。

    公司自2011 年起大力投入物流建設(shè)，2011-12 年總計(jì)約35 億資本開支中物流投入占比超40%，目前福建、重慶、安徽均已建成物流中心，自配比例達(dá)80%以上。后續(xù)物流資本投入集中在生鮮二期物流工程，預(yù)計(jì)每年投資在2～3 億元，預(yù)計(jì)2013 年10 月底重慶生鮮物流使用，2013 年12 月底安徽肥東二期生鮮物流交付，2013 年8 月福州南通物流開建、2014 年底前建成使用。各核心區(qū)域物流中心投入使用將有效提升規(guī)模議價(jià)能力、商品配給效率及降低商品損耗，后臺支撐下區(qū)域運(yùn)營效率將長期提升。

產(chǎn)品陳列科學(xué)，精細(xì)化管理，損耗率低

    根據(jù)門店的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，永輝超市新鮮蔬果一般在早上10 點(diǎn)左右進(jìn)店，由于生鮮保鮮期較短，損耗是所有商品中最高的，這就需要一個(gè)準(zhǔn)確的進(jìn)貨量。公司的采購員十分專業(yè)，他們根據(jù)銷售確定進(jìn)貨，除了供應(yīng)當(dāng)天銷售外，還要存出第二天新貨沒來之前的貨量，在公司先進(jìn)的冷鏈設(shè)備幫助下，能保證生鮮經(jīng)過整夜仍像昨天一樣鮮。比如魚的配送，從捕撈開始到門店全程供氧，而魚基本是不離水的。

    生鮮進(jìn)店后，擺放的方式也很有學(xué)問，科學(xué)的成列商品是公司控制損耗的另一重要方法。每一種生鮮都不會(huì)一次擺放很多，蔬果只放薄薄的一層，但看上去也很充足；豬排骨一次只擺放5 塊左右，然后根據(jù)銷售情況現(xiàn)賣現(xiàn)補(bǔ)；鋪冰貨架上擺的魚只放一排,隨缺隨補(bǔ)以延長保鮮期，在這樣一種標(biāo)準(zhǔn)化的程序下，公司的生鮮損耗率僅為3％，而行業(yè)的平均損耗高達(dá)20%。

    經(jīng)過近10 年的發(fā)展，公司已建立起一套符合企業(yè)實(shí)際情況的管理制度，并積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，如IT 信息控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)（金蝶EAS）的運(yùn)用等使得公司的內(nèi)控體系和運(yùn)營機(jī)制日趨完善，成為公司提升盈利能力和實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展的重要支撐。公司對新門店都給予一定的激勵(lì)政策，較好地激發(fā)了各門店不斷進(jìn)行創(chuàng)新經(jīng)營的積極性，提高了公司的整體營運(yùn)能力。

    精細(xì)化的管理在公司的生鮮產(chǎn)品上更是體現(xiàn)的淋漓盡致，它通過其他賣場并不關(guān)注的微小細(xì)節(jié)來降低損耗。例如，公司規(guī)定，粗莖芹菜每棵都扎一圈膠帶，以減少顧客翻撿時(shí)的磕碰;香芹類蔬菜在頭尾兩處用細(xì)膠帶各扎一圈，捆成僅有乒乓球粗細(xì)的一小捆。任何一種果蔬哪怕被挑得稍微亂了一點(diǎn)，戴著手套的理貨員馬上就會(huì)跑來重新擺齊，他們隨時(shí)在崗，基本沒有空閑時(shí)間，眼睛緊緊得盯著自己負(fù)責(zé)的貨物，隨時(shí)掐掉泛黃或壞掉的菜葉，使果蔬永遠(yuǎn)保持著最佳的品相。這種一絲不茍既贏得了口碑，也大大降低了損耗。

綜合運(yùn)營鏈效率為王

    總體來看，公司實(shí)現(xiàn)了生鮮產(chǎn)品從采購到分揀、分割、包裝、銷售等全過程的管理，通過信息系統(tǒng)跟蹤生鮮商品從采摘捕撈到宰殺分割、最后到包裝陳列、銷售、殘次處理的全過程，公司正逐漸擺脫只能憑借生鮮經(jīng)營人員個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來控制品質(zhì)、控制成本的固有模式。國內(nèi)的競爭者與公司相比，大多數(shù)由于缺乏豐富的生鮮管理經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系支撐，無法做到以最佳的方法去管理自己生鮮經(jīng)營的各個(gè)階段，而只能以低效的方法去組織經(jīng)營，導(dǎo)致各家賣場的生鮮損耗居高不下。公司則為業(yè)界給出了一個(gè)很好的范本，并在生鮮的經(jīng)營道路上遙遙領(lǐng)先。

    （編輯：鵬飛）