聯(lián)商網(wǎng)消息：高度授權(quán)和嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化看似是矛盾的，但是美國(guó)著名百貨公司諾德斯特龍（Nordstrom）的員工管理案例告訴我們，只有處理好授權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)化之間的關(guān)系，一家公司的員工管理和客戶服務(wù)才能做到極致。看看幾個(gè)中國(guó)（在中國(guó)）的零售企業(yè)是如何處理授權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)化的，看看他們的成與敗。

　　1、過(guò)度授權(quán)案例：家樂(lè)福中國(guó)

　　家樂(lè)福在中國(guó)的管理模式，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，主要以授權(quán)為主。在家樂(lè)福中國(guó)的體系中，門店店長(zhǎng)是權(quán)力的中心。這一策略，因其靈活、務(wù)實(shí)，在家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)初期幫助家樂(lè)福實(shí)現(xiàn)了門店的高速擴(kuò)張。但隨著公司的盤子越做越大，門店權(quán)限過(guò)大導(dǎo)致監(jiān)管出現(xiàn)漏洞，如門店貪污、產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)等都讓家樂(lè)福的形象備受指責(zé)。

　　2010年，家樂(lè)福走上了集權(quán)的改革之路。以前門店店長(zhǎng)擁有主要商品定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關(guān)鍵的商品管理權(quán)力，以及店里的人事權(quán)等，都往上收了，店長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)店里的日常管理以及執(zhí)行全國(guó)商品部、區(qū)域CCU的政策。這一改革引發(fā)了家樂(lè)福店長(zhǎng)的離職潮。

　　雖然家樂(lè)福想通過(guò)不斷改革，回收門店的權(quán)力，但是改革之路似乎也并不順暢。2013年，大潤(rùn)發(fā)單店銷售額3.3億元，相當(dāng)于家樂(lè)福單店銷售額的1.6倍。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，2013年，家樂(lè)福新開門店僅20家，連大潤(rùn)發(fā)的一半都不到。可見其在中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入滯緩期。雖然不能把原因全部歸于家樂(lè)福曾經(jīng)的過(guò)度授權(quán)，但是肯定是重要原因之一。

　　2、過(guò)度集權(quán)案例：沃爾瑪中國(guó)

　　與“老冤家”家樂(lè)福正好相反，沃爾瑪在中國(guó)的管理模式開始主要以集權(quán)為主。許多人也一直質(zhì)疑沃爾瑪中國(guó)的集權(quán)模式不能很好地適應(yīng)中國(guó)的零售市場(chǎng)（中國(guó)地域遼闊，每個(gè)地區(qū)的生活習(xí)慣，消費(fèi)習(xí)慣差異巨大）。

　　沃爾瑪中國(guó)前任CEO陳耀昌在職期間，曾效仿家樂(lè)福，將權(quán)力下放，讓門店的商品結(jié)構(gòu)更適合本地市場(chǎng)。本地化采購(gòu)辦公室對(duì)商品的進(jìn)場(chǎng)權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷談判以及陳列更有話語(yǔ)權(quán)。但是隨著高福瀾的上任，沃爾瑪中國(guó)的集權(quán)模式再度回歸。將原來(lái)“總部—區(qū)域—城市”的三級(jí)采購(gòu)模式正式調(diào)整為“總部—區(qū)域”兩級(jí)。顯而易見，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)大權(quán)又被集中了。

　　這兩年，沃爾瑪在中國(guó)頻頻陷入“關(guān)店潮”風(fēng)波，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，去年沃爾瑪關(guān)店14家，新開30家，拓店速度緩慢。大潤(rùn)發(fā)2013年的單店銷售利潤(rùn)更是其2.2倍之多。雖然這和大環(huán)境下行也有著密不可分的關(guān)系，但是其集權(quán)模式也是困擾其在中國(guó)發(fā)展落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要原因之一。

　　3、過(guò)度集權(quán)案例：萬(wàn)達(dá)百貨

　　軍人出身的王健林，在管理萬(wàn)達(dá)集團(tuán)上，高度標(biāo)準(zhǔn)化和軍事化，讓整個(gè)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)成為集權(quán)的典型案例。萬(wàn)達(dá)百貨則是集權(quán)模式下的犧牲品。萬(wàn)達(dá)百貨幾易主帥，高價(jià)從百貨界挖人，但去年還是成為萬(wàn)達(dá)集團(tuán)旗下唯一不盈利的公司。

　　從丁遙到孫靖寰再到沈嘉穎，不僅彰顯了職業(yè)經(jīng)理人之痛，更是彰顯了萬(wàn)達(dá)百貨盈利之苦。今年開年，王健林更是下了死命令，要求萬(wàn)達(dá)百貨必須在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。不少零售人指出，王健林不懂百貨，頻繁更換高層讓萬(wàn)達(dá)百貨盈利難上加難。

　　萬(wàn)達(dá)百貨和其他單純做百貨的公司又有所不同，大部分萬(wàn)達(dá)百貨都是為了萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的擴(kuò)張而配備的，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)選址相對(duì)偏僻，人流量少是必然的，而對(duì)于百貨來(lái)說(shuō)，人流量是其實(shí)現(xiàn)盈利的首要條件。所以在操作萬(wàn)達(dá)百貨方面，高度的集權(quán)化，統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)肯定會(huì)存在難題，而要在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利對(duì)新上任的總經(jīng)理也是壓力巨大。

　　4、授權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)化平衡案例：永輝超市

　　近幾年，零售大環(huán)境下行，但永輝超市實(shí)現(xiàn)彎道超車，堪稱“零售黑馬”。而生鮮，這個(gè)最難經(jīng)營(yíng)的品類，是其經(jīng)營(yíng)得最好的品類。生鮮經(jīng)營(yíng)離不開高度的授權(quán)和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化。

　　先來(lái)看看永輝標(biāo)準(zhǔn)化方面的要求，員工拿取蔬果時(shí)必須佩戴手套，因?yàn)槭值臏囟容^高，會(huì)縮短蔬果的貨架生命周期。員工上貨時(shí)，必須用手拿取，禁止將整筐的果菜直接倒在陳列位上。永輝的肉類部，其專業(yè)的刀手可以將整片豬肉分割成30多個(gè)品種的肉，刀手水平的越高，豬肉的毛利則越高。

　　再看看永輝在高度授權(quán)方面，在永輝的賣場(chǎng)，每個(gè)面位隨時(shí)都保持最好的賣相，員工隨時(shí)都在整理臺(tái)面，隨時(shí)將腐爛或品相不佳的商品挑選出去。

　　再看門店對(duì)采購(gòu)的授權(quán)，采購(gòu)人員一天到晚泡在批發(fā)市場(chǎng)，他們一方面根據(jù)門店的需求，最短的時(shí)間采購(gòu)所需的商品到店;另一方面，一旦在批發(fā)市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)有“砸行”的商品，即批發(fā)商低價(jià)或虧本銷售的商品，馬上吃下，直接送店。

　　做好嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化和高度授權(quán)之間的平衡就是永輝做好生鮮的最大原因所在。

　　5、授權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)化平衡案例：海底撈

　　海底撈起家于四川簡(jiǎn)陽(yáng)一家火鍋店，聞名于員工良好的服務(wù)。海底撈也是業(yè)內(nèi)授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化做得很平衡的一家企業(yè)。海底撈為保證客戶體驗(yàn)，制定了一整套的流程，從顧客等待的免費(fèi)擦皮鞋、美甲、上網(wǎng)服務(wù)，到顧客入座后，為顧客送上圍裙、手機(jī)套等，到就餐期間，服務(wù)員不時(shí)遞上熱毛巾，添加茶水，對(duì)戴眼鏡的客戶要送上眼鏡布等。

　　而海底撈對(duì)員工又是充分授權(quán)，這不僅可以讓員工隨時(shí)掌握和滿足顧客的需求，更是門店對(duì)員工的充分信任。海底撈普通的服務(wù)員都有免單權(quán)、退菜權(quán)。身處服務(wù)行業(yè)的員工，如果做事情過(guò)度標(biāo)準(zhǔn)化，那么會(huì)讓顧客覺(jué)得這家門店沒(méi)有人情味;只有受過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練，再加入員工擁有的權(quán)利，靈活處理，才能讓顧客感受到員工的真誠(chéng)和熱情。

　　6、授權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)化平衡案例：胖東來(lái)

　　胖東來(lái)這家民營(yíng)零售企業(yè)，也是異軍突起，它真的是靠“無(wú)下限的服務(wù)”和“不斷給員工漲工資”來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的嗎？顯然這不完全正確。

　　胖東來(lái)長(zhǎng)達(dá)228頁(yè)的《超市部▪蔬果課實(shí)操手冊(cè)》中，詳細(xì)規(guī)定了64種常見水果和61種常見蔬菜的揀選、陳列、包裝及保鮮辦法，這保證了胖東來(lái)的堆頭飽滿、鮮艷，極少壞斑爛葉。而這些手冊(cè)是由胖東來(lái)十年以上的老員工經(jīng)過(guò)幾年的時(shí)間梳理總結(jié)出來(lái)的，完全從實(shí)踐中來(lái)，也具備極高的可操作性。這就是胖東來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)化，這些都是建立在前人無(wú)數(shù)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上的最有效的規(guī)則。

　　胖東來(lái)的“無(wú)下限服務(wù)”則來(lái)源于對(duì)員工的高度授權(quán)，如果遇到一些顧客對(duì)蔬果商品掐頭去尾，那么服務(wù)員也會(huì)本著企業(yè)理念為顧客提供最完善的服務(wù)。

　　以上案例，只是零售界授權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)化方面的幾個(gè)相對(duì)典型案例。每個(gè)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)來(lái)選擇管理模式，但是不管哪種管理模式，無(wú)外乎就是處理好嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和靈活的授權(quán)方面的關(guān)系。做到和諧統(tǒng)一，就能夠把企業(yè)的價(jià)值最大化。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，是指那些已經(jīng)被無(wú)數(shù)次驗(yàn)證了正確的事情，能夠極大地減少成本，提高工作效率的制度和流程;靈活的授權(quán)，就是“以人為本”，尊重人性，不管是企業(yè)的員工還是上門的顧客，尊重每一個(gè)人的價(jià)值，充分信任。

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