近幾年，永輝挾著它的生鮮經營絕技，四處出擊，攻城掠地，短短幾年就打遍了大江南北，引起零售界一陣驚呼。

    永輝已發展成為以零售業為龍頭，以現代物流為支撐，以現代農業和食品工業為兩翼，以實業開發為基礎的大型集團企業。永輝超市堅持“融合共享”、“競合發展”的理念開創藍海，與境內外零售企業共同繁榮中國零售市場，在福建、浙江、廣東、重慶、貴州、四川、北京、上海、天津、河北、安徽、江蘇、河南、陜西、黑龍江、吉林、遼寧等17個省已發展近400家大、中型超市，經營面積超過300萬平方米，位居2012年中國連鎖百強企業13強、中國快速消費品連鎖百強7強。
 
　　通過對永輝的學習、研究、分析，本人斗膽總結一下永輝生鮮經營方面的一些作法，與大家商榷。

　　一 以顧客為導向

　　民以食為天，尤其在中國這個講究吃的國度里，菜藍子關系到老百姓的食品安全和生活品質。在菜市場買菜雖然品種多但安全又無法保證，在超市買菜雖然感到安全點，但往往品種不多，價格還較高。正是顧客的這種徘徊和糾結的消費習慣和消費心理，給永輝提供了表現的機會。

　　永輝對顧客的消費習慣和消費心里絕對是做過研究的，真正站在了顧客的角度來經營自己的生意。對于零售企業來講，顧客就是一切，沒有客流，神馬都是浮云。雖然每個零售企業都認為自己很把顧客當回事，但往往只是停留在口頭上或宣傳上。在競爭激烈的今天，重視顧客的唯一檢驗標準就是客流的變化。當你商場的客流在不斷下降時，你還在講你是如何的重視顧客，閉嘴吧!

　　永輝生鮮免費為顧客殺魚;在樓面設有洗手池;停車場免費;海報簡潔清晰，方便查尋;免費班車，等等。其實，這些小巧門大家都懂的，表面功夫都會做。但能真正分析出顧客的需求，通過滿足顧客需求來經營生意，永輝無疑做到了這點將并之轉化成了生產力。

　　二 團隊的專業性

　　據說永輝的總部有一個生鮮管理部，專家云集。其任務有二，一是研究生鮮的經營方法;二是為門店提供生鮮經營方面的指引。

　　管理部的人都是生鮮方面的好手，多數都是從基層做起來的，比較土，沒有高深的理論知識，不怎么會制作精美的PPT，他們所做的大部分工作叫作“固化傳承”，意思是將自己在生鮮方面的知識和經驗固化下來，然后手把手地教給門店的同事。

　　江湖上傳說永輝有本生鮮經營的秘笈，但江湖人士誰也沒有看到過。所以這些專家們是如何固化他們的知識和經驗，至今還是個謎。但眾所周知的是，這些專家們是手把手地在門店培訓員工的，而不是通過PPT或視頻系統這樣的高科技。這些人員的專業性是不可否認的，他們可以根據歷史數據，結合現在的季節、氣候，再加上深入到田間地頭的現場調研，對某種商品在未來數月的供需情況及價格進行預估，并據此做出經營上的長遠規劃，而且準確率達到了十之八九。這不是和做期貨一樣嘛，領先競爭對手幾個月開始準備，獲勝的機率你說大不大？

　　另外，據說永輝的情報機構相當了得，對競爭對手和市場信息了如指掌。高級管理人員每天早上上班時，其辦公桌上就有了一份詳細的生鮮數據方面的分析報告，價格、品類、銷量、各種分析和預測等等，這為管理人員及時對形勢作出判斷和迅速做出決策提供了重要依據。商場如戰場，知己知彼，百戰不殆，未來的競爭就是信息的競爭。

　　再說說樓面上的永輝員工。這些員工都是總部的專家們手把手地培訓出來的，對商品的陳列位置、時間、數量、排面整理了如指掌。每位員工都被分配了幾個柜臺來管理，每個柜臺每天的銷量都經過嚴格的預估，員工努力在當天去完成預算。在賣場，每個面位隨時都保持了最好的賣相，因為員工隨時都在整理臺面，隨時將腐爛或品相不佳的商品挑選出去。

　　按照永輝的要求，員工拿取果菜時必須戴手套，因為手的溫度較高，會縮短果菜的貨架生命周期。員工上貨時，必須用手拿取，禁止將整筐的果菜直接倒在陳列位上。每家永輝都有幾個出清區，即將品質差的商品折價出售，即減少了損耗，也滿足了不同層次顧客的需求，這一做法對其整體的產品形象未帶來絲毫的負面影響。

　　再舉例說說肉類部，其專業的刀手可以將整片豬肉分割成30多個品種的肉，而刀手水平的高低不是將豬肉分割，而是體現在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的豬肉毛利會有驚人的差異。永輝養海鮮的水是用海水精調制的，傳說海產部門的員工只要手伸入水中，就知道海水的濃度是否符合要求（我不怎么信）。

　　專業的人做專業的事，正是有了這樣一群專業的人，所以才為永輝生鮮經營的專業性提供了專業保障。

　　三 品項齊全，薄利多銷，以量取勝

　　永輝努力打造高端的“農貿市場”，希望顧客在永輝可以買到所有可以在農貿市場買到的生鮮產品，而且價格和品質更優于農貿市場。

　　參觀永輝超市，看到的商品品種其實遠比農貿市場更豐富。有機果菜、精品果菜、普通果菜應有盡有，除滿足顧客對品種的需求外，也照顧到不同消費層次顧客的需求。

　　永輝強調，一定要將商品在最有價值的時候賣掉，也就是說要賣相好，出貨快，同時可以減少損耗的發生，那怕以很低的價格來銷售。很多零售商，為了保毛利，總舍不得將賣相不好的商品降價銷售，但隨著時間的推移，商品的賣相更差，越來越不好銷售，最終只能出清或丟棄，反而損失了銷售、增加了商損。

　　有個笑話和很多零售商的做法有異曲同工之妙：一個人長途跋涉，來到一家非常偏僻的飯店吃飯。他看到菜單上的豆腐要100塊錢一碟，就問老板，你們這里的豆腐就這么稀罕嗎？老板說，豆腐不稀罕，是客人稀罕。為了保利潤，通常有兩個方法，一是提高商品的售價，不管銷量，狠宰一筆，做一錘子買賣。二是薄利多銷，達到雙贏效果。兩種方法的優劣，不言而喻。

　　舉例，賣蝦時，蝦活著時，賣相好，會按正常價出售;蝦快死時就轉成冰鮮出售，又在冰鮮里屬于賣相最好的;冰鮮售賣至賣相稍差時，就轉到熟食部門做熟食，在制作熟食的原材料中又屬于品質較好的。在每個環節，你看到的商品品質永遠是這個品類中的最佳賣相。

　　四 全天候經營

　　不管任何時間去永輝，看到的生鮮品質都是一樣的，品種都是齊全的，這就是永輝的全天候經營標準。對比其它的零售商，早上開門時，品種全、品相好，但過了中午，就啥都不行了，犧牲了其它時間段有購買需求的顧客。有的超市，也會根據來客的高峰，分成幾個時間段來上貨，稱之為二次開市，或三次開市。而永輝，是全天開市。

　　這得益于永輝靈活的采購方式，即少量多次，隨行就市，靈活多變。永輝大多數菜其實是來自于批發市場，因為其自有的基地并不能完全滿足超市的銷量。那些采購人員一天到晚泡在批發市場，幽靈般隨時出沒。他們一方面根據門店的需求，最短的時間采購所需的商品到店;另一方面，一旦在批發市場發現有“砸行”的商品，即批發商低價或虧本銷售的商品，馬上吃下，直接送店，而往往這部分商品會帶來可觀的毛利。這種做法雖然有物流費用的支付，但與客人的滿意度相比，這點錢不算啥。

　　這種全天候經營的做法保證了門店隨時有貨，顧客不必擔心錯過了某個時間段而不能買到生鮮商品，使得客人的滿意度增加，購物時只想到永輝，提高了來客數量。

　　五 采購多渠道 品質保新鮮

　　永輝超市的采購渠道是多渠道并行，主要有基地采購、全國采購和當地采購。無論何種采購方式，目的都是為了找到最好的商品、最少的中間環節和最低的價格。

　　基地采購是其根據自有農產品基地的產能和品類，結合各地市場情況，靈活配送至各地門店。全國采購是根據不同商品的不同產地，在最具有品質和價格優勢的果菜產地進行采購。當地采購也就是所謂的地采或叫即時采購，主要在當地農產品批發市場根據門店的需求，隨時采購。

　　這幾種采購方式相結合，使得永輝的生鮮產品有了貨源保證，品質保證，價格保證，使其在生鮮經營中具有話語權和主動權，做到了你無我有，你有我優，你優我廉，你廉我轉。

　　此時，還必須要提到永輝的采購模式——————采付分開。通常外出采購團隊有兩部分人組成，一部分是專業買手，另一部分是老板的親信。要取得成本優勢，一手交錢一手交貨是最有效的辦法，尤其是那些小農戶，有帳期是不可能的事。生鮮講究的是快，誰都想將產品在第一時間出手，每晚出手一分鐘，都會使損耗加大，所以即使便宜點，只要出手快，賣家也愿意賣。買手的作用自不用說，親信們則掌握著現金，只管付款，這種模式既保證了采購商品的品質和價格，又保證了資金安全，同時也減少了腐敗的可能。

　　對于某此特殊商品，如果無法通過采購人員采購至店，永輝也會采取聯營的方式來解決。但聯營的方式并不是簡單地出租塊地給供應商來經營某種商品，而是根據各自的優勢做到優勢互補。比如，需要增加豆腐這一品類，永輝會自行購買設備，自已準備原材料，只引進供應商的技術人員或銷售人員進行加工和銷售。這樣的好處是避免供應商生產時偷工減料，保證了商品品質。最終的利潤分配則是根據銷量的多少來決定，這使得供應商的人員拼命做出好產品，拼命去銷售，這種雙贏的做法實在是高啊。

　　六 價格策略靈活，授權充分

　　永輝門店的生鮮經理每天5點開始市場調查，根據市場和競爭對手的價格情況及時調整售價，做到變價迅速，打擊準確。這與其鮮食經理被充分授權有關，他們可以隨時變價。

　　可以說，永輝引領生鮮主流市場的關鍵在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好辦多了。為給顧客留下天天低價的形象，節假日時，商品的價格是最低的，因為這時客流量大，低價無疑會有更大的銷量，同時也給顧客留下了低價的形象。所以，永輝，并非所有的商品都是最低價，而在于其掌握了顧客的心理，通過包裝來達到“永輝價格低”的印象。

　　生鮮市場的多變性決定了門店員工被充分授權的重要性，這會減少層層匯報和層層審批所耗費的人力和時間。比如，基于其員工的專業性，經理可以決定商品是“抓賣”還是“分級銷售”。

　　抓賣即不允許顧客挑選，將商品事先裝在袋子里或由銷售人員為顧客裝袋。這類產品多為應季的大眾化商品，永輝通過批量進貨，取得成本優勢，然后快速售出，以量取勝。分級銷售，即將同一批的商品首先由員工進行挑選，將品質好的按“精品”銷售，賣個好價錢，提高毛利。將品質稍差的按“普通品”銷售，賣個正常價錢。這又是永輝提高毛利的一招。這類商品通常是剛上市的商品，在顧客對品質和價格還不敏感的時候所采用的方法。

　　還有一招，叫做一品多元化。即同一個品種，可以根據不同的產地，不同的品質，不同的價格給到顧客多種選擇，這將滿足不同層次顧客的需要。還有一種情況也叫一品多元化，例如，在賣場，同是西瓜，切開的西瓜售價要高于整顆西瓜的售價，因為切西瓜需要人工的投入，更重要的是永輝要鼓勵顧客購買整顆的西瓜以提高銷量。
　　而永輝員工的排班性也是其充分授權的體現。管理人員可以根據銷售的高峰低谷決定員工的排班，比如有種班叫“斷班”，員工早上5點到10點上5個小時的班應對早高峰，下午5點到8點再上3小時，但每天上班的總工時數不超過8小時。雖然員工辛苦點，但其通過某些獎勵政策讓員工滿意。

　　以上內容整理的毫無邏輯性，這大概也應了“生鮮的經營是復雜的”這句話?？偠灾垒x的成功在于其對市場需求的精準分析，將顧客了解得非常透徹，再加上專業的員工助力，成為其成功的關鍵。

　　感謝永輝，開創了超市經營生鮮的新思路;感謝永輝，為中國零售行為注入了新的活力;感謝永輝，給了零售同行學習的機會。

    （作者：王玉雄）