“去拆解永輝當(dāng)前遇到的每一個困難和挑戰(zhàn)時，我們最終發(fā)現(xiàn)落腳點還是需要去實現(xiàn)這個‘戰(zhàn)略目標’。”在接受21世紀經(jīng)濟報道記者獨家專訪時，永輝超市股份有限公司（下稱永輝，601933.SH）CEO李松峰再次強調(diào)。
今年8月份，這家老牌零售龍頭企業(yè)一改常態(tài)，官宣了首任技術(shù)出身的CEO——今年1月剛剛擔(dān)任CTO的李松峰，此前曾深度參與了頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、中臺化建設(shè)、技術(shù)對外賦能等過程。也因此，外界將這一人事變動視作一種信號：永輝將押寶科技和數(shù)字化。
事實上，永輝未來十年的戰(zhàn)略，也在新任CEO就職不久后，迅速成形——堅定科技永輝的戰(zhàn)略方向，打造一個以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺。
的確，永輝當(dāng)前面臨著不小的挑戰(zhàn)。一方面，在面對疫情對傳統(tǒng)商超領(lǐng)域帶來的沖擊時，永輝“大象轉(zhuǎn)身”不易，過往所積累的一些“頑疾”持續(xù)反映成負向增長的業(yè)績，令外界感嘆“英雄遲暮”；另一方面，永輝在資本市場面臨著價值縮水的境地，投資者呼喚著這家商超龍頭何時能重返千億市值的巔峰。
“資本看重的是預(yù)期，不單單是對永輝的預(yù)期，也包括對整個行業(yè)的預(yù)期。”李松峰告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，可以明確的是，永輝目前正在持續(xù)追求增長，“明年我們的經(jīng)營指標一定會有所改善。”
關(guān)鍵點的破局
在回應(yīng)21世紀經(jīng)濟報道記者提出，永輝為何會在當(dāng)前確定科技戰(zhàn)略的問題時，李松峰表示，這是中國的整個零售業(yè)都面臨的問題。
“客群的變遷、全渠道的拓展，離不開技術(shù)的投入。對于傳統(tǒng)商超來說，我們之前在這一層面的確沒有做好充分的應(yīng)對準備，需要補齊這個技術(shù)的短板。”在李松峰看來，永輝已經(jīng)實現(xiàn)了全渠道布局，但必須形成一套系統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)打法。
在9月份的那份全員內(nèi)部信中，李松峰已經(jīng)具體描述了“戰(zhàn)術(shù)構(gòu)想”：以推動組織變革為抓手，加強平臺能力，以構(gòu)建具有供應(yīng)鏈和運營能力的平臺科技型組織。于是，外界最先感受到的便是永輝的組織變革。
今年9月份，永輝對外宣布撤銷“戰(zhàn)區(qū)”變“省區(qū)”。李松峰坦言，在第三季度宣布開始推行組織變革時后的一個月時間里，沖擊“客觀存在”，但結(jié)果“總算順利”。而從結(jié)果上看，永輝目前的平臺能力的沉淀和區(qū)域自治能力都有了一定程度的提升。這其中，平臺能力的沉淀是指，永輝目前的組織架構(gòu)正在朝扁平化、年輕化和靈活性變革。例如，當(dāng)省區(qū)制度落地后，集團總部可以為各省區(qū)提供更充分的支持，特別是在供應(yīng)鏈、運營和技術(shù)層面；區(qū)域自治能力的提升，則是指基于扁平、靈活和年輕化的組織架構(gòu)，總部給予了省區(qū)更充分的自主權(quán)和主動權(quán)。
李松峰對21世紀經(jīng)濟報道記者表示，“技術(shù)的投入需要跟組織緊密結(jié)合。如果不做這么大的改變，是很難走下去的。”
組織的調(diào)整，事關(guān)經(jīng)營的效率。但經(jīng)營效率的最終提升，還需依賴數(shù)字化建設(shè)。尤其是對一直以全渠道布局為目標的永輝而言，其數(shù)字化改造的工程更是浩大。
根據(jù)21世紀經(jīng)濟報道記者的了解，永輝目前全渠道數(shù)字化建設(shè)進展主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，自主研發(fā)的全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)“YHDOS”已經(jīng)在福州等地進行了規(guī)模化投入；第二，供應(yīng)鏈的數(shù)字化改造，正在加快推進步伐。
今年11月份，永輝對外宣布“YHDOS”系統(tǒng)已經(jīng)在部分門店投入使用。這項系統(tǒng)融合了全渠道的采銷協(xié)同、運營、財務(wù)等工作，并從員工的操作系統(tǒng)端打通線上、線下業(yè)務(wù)，可實現(xiàn)到家倉與店內(nèi)倉的融合。“明年我們會加快這一系統(tǒng)的鋪設(shè)，爭取實現(xiàn)全部門店的替換。”李松峰告訴21世紀經(jīng)濟報道記者。
而對供應(yīng)鏈的變革，在永輝內(nèi)部被稱作今年的“一號工程”。
在生鮮供應(yīng)鏈方面，永輝從過去的購銷模式轉(zhuǎn)為訂單模式，深度介入產(chǎn)地進行資源整合與標準化；在食百供應(yīng)鏈方面，該公司試圖轉(zhuǎn)變原先純粹的采供關(guān)系，向與品牌商協(xié)同發(fā)展的開放性平臺過渡，與此同時，其加大自有品牌的開發(fā)力度。值得注意的是，通過對供應(yīng)鏈的數(shù)字化改造，永輝希望實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的互通，讓采購、交付和營銷之間快速聯(lián)動，最終實現(xiàn)提高店內(nèi)周轉(zhuǎn)率的目的。
效果也立竿見影。李松峰告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，“目前永輝數(shù)字化標桿店貨物庫存時間已經(jīng)降低至16天左右，而行業(yè)其他同類型商超普遍為20至24天的周轉(zhuǎn)天數(shù)。”
增長點的孵化
自就任CEO以來，李松峰的壓力不可謂不大。一面是一家亟待“老樹發(fā)新芽”的傳統(tǒng)商超龍頭企業(yè)，另一面又是一只急需重新激活資本價值的千億大白馬股。永輝的確需要在行業(yè)里掀起新的風(fēng)浪，來跨越低谷。
但轉(zhuǎn)型并非一日之功。“科技永輝”的戰(zhàn)略最終能否落腳到經(jīng)營業(yè)績的提升，需要時間的陪跑與檢驗。
李松峰對21世紀經(jīng)濟報道記者表示，現(xiàn)階段，永輝更看重的則是經(jīng)營效率和經(jīng)營質(zhì)量的改善。但他相信，隨著目前靈活的組織架構(gòu)運轉(zhuǎn)和強力的科技投入，永輝的業(yè)績在明年會出現(xiàn)一個明顯的轉(zhuǎn)變。
實際上，當(dāng)今年三季度永輝宣布新戰(zhàn)略時，外界似乎很難從抽象的“科技、數(shù)字化”字眼中，去預(yù)期到具象的未來轉(zhuǎn)變。但不少機構(gòu)認同該公司的戰(zhàn)略——中信證券表示，長期看，若公司能夠通過數(shù)字化、精細化帶來的運營效率提升，來對沖行業(yè)競爭加劇的影響，則規(guī)模和市占率有望進一步提升；銀河證券則指出，后疫情時代，實體零售面臨的機遇和挑戰(zhàn)并存，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和供應(yīng)鏈優(yōu)化是必經(jīng)之路。
在接受21世紀經(jīng)濟報道記者專訪時，李松峰認為，永輝目前仍然具備擴大規(guī)模的能力，“現(xiàn)有的財務(wù)狀況支撐我們可以規(guī)模化開店。”
今年12月，永輝預(yù)計在全國范圍內(nèi)開出超過20家門店，提升開店速度。據(jù)21世紀經(jīng)濟報道記者了解到，今年11月份，該公司已經(jīng)分別于山西、貴州、江蘇、上海、四川及湖北開設(shè)新門店，涵蓋一線城市及下沉市場。據(jù)悉，目前籌建中的永輝新店達179家，業(yè)務(wù)覆蓋全國29個省份，實現(xiàn)一至六線城市全覆蓋。
根據(jù)永輝此前披露的三季報顯示，今年第三季度，該公司在全國新開門店20家，新改倉儲店35家。這意味著，其在12月份的開店計劃數(shù)量或?qū)⒊^整個第三季度，迎來名副其實的“開店潮”。
不過，李松峰糾正了一個觀點：大規(guī)模的開店并不只是一味地追求開店的數(shù)量，“我們會去開‘好店’，也會去果斷地關(guān)掉一些沒有增長潛力的店。”
據(jù)悉，得益于數(shù)字化轉(zhuǎn)型及管理效率的提升，永輝第四季度有望在第三季度經(jīng)營利潤環(huán)比減虧的基礎(chǔ)上，進一步實現(xiàn)好轉(zhuǎn)。
“明年，我們依舊會尋求一個相對有質(zhì)量的增長狀態(tài)，行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是觸底了。”李松峰告訴21世紀經(jīng)濟報道記者。
