“美國用了將近70年的時間發展大型超市，而在中國，只有10年的歷史，未來超市在中國還會有更大的發展！”一位業內人士大膽預測，“按市場百分比計算，美國大型超市占零售業35%，中國占了5.5%，所以中國最起碼可以做2200個大型超市。”也許正是由于類似種種對市場的判斷，無論是中資還是外資都將目光聚集到了中國的連鎖超市上，中國的連鎖超市獲得了前所未有的大發展。而天津在這場爭奪戰中，也成為重要的戰場之一。
圈地，圈地
據天津市商業委員會企業處處長何鵬介紹，天津市連鎖經營從1994年開始試點，到目前已經形成集大型綜合(倉儲)超市、中小型便利連鎖超市、專賣連鎖店、餐飲業連鎖店、服務業連鎖店等多種連鎖經營業態，國有、外資、民營等多種經濟成分共存的局面。近幾年，連鎖經營規模年平均增長率均在40%以上。
繼2003年天津市新開業大型超市11家之后，今年又將有8家超市開業。目前，天津擁有3000平方米以上的大型超市45個，各種超市、專賣店已達1066家，遍及全市各區縣。家樂福、家樂、大榮、樂購、麥德龍等現代大型綜合超市成為天津連鎖企業發展的龍頭。與此同時，大型超市開始向寧河、北辰、塘沽、大港和寶坻等地區延伸。2003年，天津市超市銷售總額達210億元，占全市社會商品零售總額的五分之一。隨著天津市零售市場的發展，大型超市作為極具影響力的一種商業業態，在規模上已經達到頂峰。有專家稱，天津已經進入后超市時期。
即便如此，大超市在天津的發展勢頭并沒有減弱的意思。沃爾瑪、易買得、萬客隆、易初蓮花、家世界、家樂福的負責人近日紛紛表示在1至2年內仍將在天津繼續開設新的店面。預計到明年，天津市的大型超市將突破60家。由于大超市在發展中投資較大，人力、財力的耗費也大，因此有人擔心，大超市在發展中是否會重蹈家電市場競爭的覆轍，已引起業內人士的關注。
“同質化”困惑
雖然目前天津市大型超市呈現快速發展，但急劇的膨脹過后，勢必留下種種遺憾和困惑。天津市商委企業處處長何鵬在上周末舉行的“超市經營技術與戰略發展論壇”上提出，天津連鎖經營從整個行業來看，主要存在的問題是：一、企業規模不大，整體競爭力不強。從中國連鎖經營協會2003年對中國連鎖百強企業排名來看，我市僅有家世界、華聯商廈、津工超市三家入圍，進入前20名的只有家世界1家；二、多數連鎖企業發展速度緩慢。以較早起步的糧油和副食行業的連鎖經營為例，經過七八年的時間，仍處于停滯狀態甚至有的出現萎縮；三、有主導技術知識品牌的特許經營發展緩慢；四、高精尖技術專業人才隊伍成長相對滯后。近年來，企業對人才的需求主要采取“拿來主義”，造成專業人員流動較大。
而單從超市的經營上看，問題比較突出地體現在：
一、布局過多過密。由于經營者普遍看好居民集中區域，商家在選址中出現了扎堆現象，一些大型超市之間相距不足三公里，這有悖于國家對建設超市必須相隔5公里的規定；
二、商品雷同，特色不強。無論走進哪家超市，都是同一個面孔。商品品類、商品擺布、商品價格，甚至銀臺設置幾乎沒有什么區別。到超市購物時，定向消費已經成為市場普遍的做法；
三、管理不規范。在市有關部門檢查中，多次發現某些超市銷售過期食品、漏檢商品或三無商品。
看來，中國后超市時代的來臨，意味著并不是所有連鎖超市都將成為贏家，即便成為現在的贏家，也難逃急速擴張所帶來的種種困擾。對國內連鎖超市來說，真正的競爭才剛剛開始，鹿死誰手，關鍵在于企業能否培養超越競爭對手的核心競爭力。
“獨門武功”怎么練
在零售市場上，不同的零售業態之所以不能相互取代而共存共榮，是因為不同的零售業態有著不同的定位，分別滿足不同目標消費者的需要。百貨商店是以多品種和優質服務滿足目標消費者對時尚商品、購物環境的需要；超級市場則是以低價格滿足目標消費者對購買食品和日用品的需要。超級市場一旦實現了這一定位，便取得了與其他零售業態不同的競爭優勢。不同的超級市場實現定位的能力是不同的，這便對超級市場形成了一個挑戰，即誰能以更低的價格提供質量更好、品種更全的食品和日用品，誰便獲得了超越其他零售業態和其他企業而穩定發展的核心競爭力。
超市的核心競爭力主要體現在以下方面：
1.整體營銷能力
“連鎖超市核心競爭力還體現在其強大的商品分銷能力，這種分銷能力不僅僅是‘圈地能力’——不斷開設新的店鋪，拓展新的市場；而且還取決于每一店鋪的營銷能力，即每一店鋪提升在自己商圈內的市場占有率。”中國人民大學商學院黃國雄教授在天津參加“超市經營技術與戰略發展論壇”上提出，“由于多數顧客在超市中屬于沖動性購買，受超市促銷活動的影響顯而易見，因此，連鎖超市必須具有強大的營銷能力，包括會嫻熟運用價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷等各種營銷手段的能力。許多超市經常開展各種促銷活動，遺憾的是沒有將這些活動有效地整合起來，因而難以達到滿意的效果。洋超市則在此方面十分重視，例如他們在實施價格促銷策略時，往往會將其與其他促銷手段結合起來運用，如充分利用店內POP廣告、推頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛。他們尤為重視特價品的陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上，其余的則分別陳列在店內各處，力求使消費者走完商場一周，才能全部看完商場推出的特價品，這樣無形中延長了消費者的逗留時間，促使消費者在尋找特價商品時順便購買其他的非特價品，這才是他們熱衷于特價品促銷的真正原因。國內連鎖超市必須認真研究各種促銷方式的特點，力求綜合運用各種促銷策略，盡量提高每一店鋪的商品銷售能力。”
2.成本控制能力
連鎖超市經營的商品主要是食品和日用品，這些都是消費者天天需要的商品，用量大，購買十分頻繁，對商品價格也十分敏感。這就決定了連鎖超市必須采取“低成本、低毛利、低價格”的經營方針，因而在經營商品大同小異的情況下，成本控制能力便成為連鎖超市吸引消費者贏得競爭優勢的核心能力。
成本控制是指連鎖超市經營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制、物流配送過程的成本控制和銷售過程中的費用控制等。世界零售巨頭沃爾瑪的成功就在于始終如一地堅持了山姆·沃爾頓的立業原則之一：“比競爭對手更節約開支。”沃爾瑪和平路分店總經理馬海林介紹說，“節約開支使公司能長期把商品價格保持在最低水平線上。信息時代的企業成本控制不僅意味著盡可能地節省企業內部經營的各項費用，還意味著對企業業務流程進行重組，注重利用外部資源，實施有效的供應鏈管理，建立顧客快速反應系統，實現零庫存管理。這些需要連鎖超市建立一整套完善的信息管理系統，掌握現代化的管理手段。因此，沒有先進的現代化管理，連鎖超市談不上有效的成本控制能力，更談不上核心能力和競爭優勢的建立。”
3.暢銷商品開發能力
“任何一家商場，其經營面積都是有限的，面對市場上幾十上百萬種商品，不可能也不必要全部經營，寸土寸金決定著零售企業只能選擇盈利水平高、周轉快的暢銷商品進行經營。因此，暢銷商品的開發是每一個零售企業要面臨的問題，而企業開發暢銷商品的能力強，即意味著以有限的資金和賣場面積實現更多的銷售和盈利。”家世界天津城市總監郭順利說到家世界的開發時提出一個比喻，那就是“采購員是顧客的保姆”。作為采購員，他采購的每一件商品必須符合顧客的需求，選購商品過程中必須時時刻刻想到為顧客省錢，同時還必須讓顧客省心。家世界去年對全國供貨商、全國運營系統進行了一次徹底改變，特別是采購，對供貨商進行了整合，將一些達不到要求的供貨商清場，使得家世界的質量保證體系得以健全。
有關專家提出，選擇某種商品作為企業暢銷商品培養對象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發選擇暢銷商品、從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品、從發達地區和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等，而采用自有品牌方式開發暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。
4.生鮮食品經營能力
超級市場的核心競爭力首先體現在其主力商品的經營能力上，而在連鎖超市經營的商品中，一項最主要的品種即是生鮮食品。生鮮食品的經營鮮明地區分了超級市場與其他零售業態的特點。“民以食為天”，目前我國恩格爾系數平均為44%，表明在我國仍有一半支出用于食品消費，這正是超市越辦越紅火的根本原因。2003年10月17日悄然開張的人人樂津塘購物廣場40%的賣場面積都給了生鮮商品，總經理唐德華告訴記者，“生鮮食品不同于其他商品，其經營難度較大，諸如難以尋找穩定可靠的貨源，運輸配送和銷售過程中對保鮮要求高，損耗較大，清理加工工序繁雜，需要大量人手等，這些問題不能妥善解決，勢必造成經營成本過高，無法與傳統菜市場競爭，使生鮮食品經營不僅不能成為連鎖超市的利潤點，反而容易成為連鎖超市的虧損點。”談到他們自家商品之所以能保證生鮮二字時，唐德華說最關鍵的因素是省去了各個中間環節，而這一招無疑還保證了成本的降低。雖然并沒有透露是如何甩掉中間環節的，但行家們一聽便知，這背后的物流配送絕對簡單不了。
“見縫插針”之道
隨著大型超市發展到一定規模，一些因迎合居民即時消費、小容量、應急性要求的現代化便利店便見縫插針地發展起來。據市商委消費流通處王新民處長介紹，便利店指滿足顧客應急性、便利性需求的零售業態。選址多在居民住宅區、學校等客流量大的繁華地區。營業面積在50至150平方米，營業時間為15至24小時，經營品種多為食品、飲料，以即時消費、小容量、應急性為主，80%的顧客是目的性購買。便利店作為超市的補充業態一經出現，就給消費者帶來了距離、時間、商品、服務等諸多方面的便利。
根據市商委2004年全市商業進社區規劃，市內六區及塘沽、漢沽、大港地區1053個社區共需新增商業網點909個，今年力爭完成80%。目前，以實現“購物最近距離”為原則，九區已新建社區商業網點206個，其中便利店95家，早點快餐店59家，物資回收部52個。投資3000萬元、經營面積4000多平方米的大港濱城生鮮食品超市已于4月29日開業運營；河東區對社區商業需求開出了清單，其中需早點店75個，便利店28個，物回點126個，該區東新生鮮食品超市已完成用地審批；河北區北蔬商城生鮮食品超市正在進行用地規劃審批；紅橋區首批計劃建設與完善29個社區網絡，其中15個物資回收點，其余為便利店、早點快餐店，該區子牙里生鮮食品超市也正在進行用地規劃審批中；河西區曲江、樂樂兩個生鮮食品超市項目已進入項目審批階段；南開區擬定將在華苑、學府、八里臺等社區建一批便利店，然后進行“克隆”推廣。
據了解，為推動商業走進社區，各區政府都推出了相關的扶持政策，并提供了充裕的資金支持。產生的首批投資合作項目中，連鎖企業作為社區商業的主體，顯示了較強勁的發展勢頭，如中山美食林、食為天、津工超市等知名企業，分別以連鎖化形式向各點面延伸。
但除了政策、資金支持外，如果存在目標顧客模糊和缺少特色兩個最大的硬傷，便利店也將面臨著不能贏利的危機。針對這個問題市商委消費流通處王新民處長說，首先，明確以顧客定位來調整經營商品。如學生型：應提供充滿青春活力的商品組合；白領型：以品位高的商品、時尚型的商品為主要的組合；社區型：以家居商品、實用商品為主，開設洗衣等“多樣化增值服務”為有效補充，甚至可以為網上商店代送商品等，這樣不僅增加了利潤，而且密切了與社區居民的關系；大眾型：服務于青年大眾的，商品選擇接近消費群體的需求，專業服務水平能夠標準化等。其次，拓展生存和競爭空間。如向社區、軌道樞紐、河岸、遠郊等新的商業空間去開發，這些商業空間也都孕育著很大的商機。
