一段時間以來美國第三大連鎖超市普爾斯馬特在國內可謂新聞不斷，先是北京的普爾斯馬特遭受供貨商連綿不斷的訴訟，卷入與供貨商無休止的糾紛當中；接著長沙普爾斯馬特又由于與百余名供貨商發生貨款糾紛，而“停業整頓”；普爾斯馬特天津店也已經“停業整頓”，據了解其在國內經營的多數會員制商店效益也不好。難道進入中國八年的世界最大的倉儲會員制商店在中國遇到前所未有的困境？
　　
　　普爾斯馬特是第一個將會員制理念引進中國的外資企業，通過有效采購、低成本物流、現代化運作和控制支出比例，為會員提供盡可能最低價的國內外名牌產品，從而迅速發展壯大，成為中國最大的零售企業之一。但近年來，在表面的繁榮下，普爾斯馬特逐漸在經營上暴露出一些問題，隨著這些問題在媒體上不斷的曝光，普爾斯馬特已經逐漸由一個明星企業成為一個面臨種種糾紛和新張企業不斷停業的企業。

　　外傷　失誤的區域擴張策略和選址策略

　　比起其他外資零售巨頭進入中國市場的擴張策略普爾斯馬特的區域擴張策略卻顯得非常“另類”，除了占據北京外，普爾斯馬特還將重點放在西南市場，重點占領昆明、成都和重慶后又開始搶占一些偏遠省區和二線城市，如新疆、廣西等偏遠省區，二三線城市包括南充、中山、楚雄等地。普爾斯馬特中國公司執行副總裁湯姆·哈默曾經在接受媒體的采訪中也表示“進入中國的二三線城市并提前搶占市場，是普爾斯馬特在中國的主要戰略之一”。
　　
　　也許從企業的經營戰略考慮提前搶占二三線市場的目的是跑馬圈地，培育市場，但偏遠地區的經濟發展水平和消費能力能否讓普爾斯馬特堅持到最后則讓人懷疑。2003年以來普爾斯馬特天津店、長沙店紛紛停業整頓，北京的兩家會員制商店改為非會員制的諾瑪特購物中心都說明現實情況與原先的戰略構想發生了偏差。業內專家評價普爾斯馬特的區域擴張策略違背了會員制的經濟規律，對其經營提出較大挑戰。
　　
　　近兩年來與眾多供貨商鬧的沸沸揚揚的拖欠貨款事件也說明普爾斯馬特在資金方面確實存在壓力，否則作為國際商業巨頭不可能連中小供貨商的貨款也拖欠。據一位業內知情人事透露，普爾斯馬特在昆明的多家會員制商店已經發生股權變更，雖然還叫普爾斯馬特，但恐怕已經與普爾斯馬特沒有什么關系了。
　　
　　此外，普爾斯馬特的選址策略也常常發生偏差，例如普爾斯馬特長沙店在選址時就把地點選在了禁摩區，導致一大批以摩托車為代步工具的顧客難以方便到達，影響了客流量；而位于沈陽東陵區長青街的普爾斯馬特店定位中高檔，消費群體定位在中高收入消費階層。但該店地點相對城市中心區來說比較偏僻，周圍社區居民以大眾化消費為主，而沈陽地區較低的私家車普及率也難以保證有大量的駕車購物的群體造訪該店。位于北京石景山的會員店則因為選址不當而最終改為非會員制商店。

　　內傷　領先一步的理念和領先半步的執行

　　普爾斯馬特在全球的成功源于一個簡單的經營理念——“六個正確”，即正確的商品、正確的地點、正確的時間、正確的數量、正確的條件和正確的價格。它要求在正確的時間、正確的位置，以正確的價格銷售正確的狀態、正確數量的商品。進入中國后，普爾斯馬特在“六個正確”基礎上，增加了一個新的正確——正確的服務，以便更適應中國國情。
　　
　　普爾斯馬特剛剛進入北京的時候，選擇在偏遠的學院路開設了第一家會員制商店。作為一種全新的業態，會員制商店憑借著早期中高檔定位和差異化的商品在北京的一批高端人士中占穩腳跟，這些顧客包括影視明星、工商界人士。
　　
　　早期的普爾斯馬特在商品差異化和經營定位方面做的比較成功，尤其是中央采購方面的優勢，在海外采購方面可以采購到一定數額的進口商品，最多的時候普爾斯馬特的進口商品的比重達到10％，這些進口商品在一般的商店很難買到，可以較好的滿足高端消費群的消費需求。
　　
　　普爾斯馬特會員卡使會員在享受優質低價的倉儲式購物的同時，還擁有“會員專有”的增值服務，包括一系列的特惠服務，從餐飲娛樂到汽車修理、家政服務等等。
　　
　　2001年外資零售商業企業開始了新一輪的“跑馬圈地”，這一時期的普爾斯馬特也開始低調的快速擴張，僅僅2002年一年的時間，普爾斯馬特就新開了12家門店，而2002年1月的一個月內就分別在青島、沈陽、昆明和天津開了四家店，雖然普爾斯馬特遵循的是“高速度、高標準和低成本”的開店原則，但如此快速的擴張，勢必導致普爾斯馬特在人才上的透支。
　　
　　在普爾斯馬特高速擴張過程中，由于人才儲備跟不上，在人才選拔和培訓方面已經遠遠不如以前那么嚴格了，即使是培訓也很難系統進行，在普爾斯馬特不斷地在外地開業的時間里，要不斷的從總部往外邊派人員，據說有的大學生才剛畢業一兩年就已經開始當店長了。這足以見得當時中層人才的匱乏狀況。
　　
　　由于人才素質跟不上管理的要求，普爾斯馬特的運營和管理已經不像以前那樣順暢，ISO9002的管理系統在現在的普爾斯馬特遇到挑戰，由于人力跟不上，過分要求按照管理系統執行每個環節反而成了管理上的負擔。

　　致命傷　水土不服的會員制模式

　　會員制商店是國際先進的業態模式，其核心理念是提供低價的高質量品牌產品和服務，從而體現會員概念的意義并形成“會員忠實購買”模式。對商家來說，會員制鎖定了一批消費者，使商場有了固定的長期顧客，成為緊密型消費群；另外，會員的忠誠購買和商品的批量采購配送，降低了會員倉儲店的商品運作成本，能真正使會員在購物過程中感受到生活品質的提升和與眾不同。按照國際上流行的說法，只有當一個地區的人均GDP達到或超過3000美元，國民才基本具備會員制消費的能力。
　　
　　普爾斯馬特剛剛進入中國首選北京，并把北京作為總部顯示出當時正確的決策。但會員制消費對于大多數中國消費者而言存在一定障礙，大部分消費者不適應“花錢買會員卡進店購物”的模式，沒有形成定期進行大宗購物的習慣。消費者更喜歡“貨比三家”，隨需隨買，就近購物，缺乏對固定品牌和零售商的忠誠度。而在國外，私家車的普及率高，生活節奏較快，很多家庭住在郊外，習慣驅車一次購買一個星期的生活用品。
　　
　　國內大量的傳統批發市場是和會員店競爭“批量購物客人”的強大對手，另外一個同樣以會員制聞名的萬客隆就因為難以競爭過周邊的批發市場，而發揮不出其專業批發的優勢，店內的銷售還是以個人零售為主。
　　
　　面對會員制商店在中國的尷尬境遇，在世界18個國家始終堅持會員制的普爾斯馬特不得不對中國采取特殊待遇，在中國獨創了非會員制的商業業態——諾瑪特大型購物中心。諾馬特里面一般要有近2萬種商品，大眾商品占的比重要大得多，以個人客戶為主。諾瑪特購物中心不同于會員店內寬敞的通道、大貨架的布局，而是和很多國內超市一樣風格的小貨架、窄通道，按照普爾斯馬特的說法就是要營造一種中國人習慣的熱鬧的購物環境。

　　透視“洋超市”的軟肋

　　這兩年，在中國市場攻城略地的“洋超市”頻頻“觸礁”，而且發展速度也并未達到預期目標，業內專業人士給出的答案是“洋超市”并未真正適應本土市場，本土化還是一個遙遠的目標；而在本土化過程中，由于急功近利導致管理偏離既定軌道，競爭力優勢無法體現。但歸結起來，外資零售商業企業在國內市場也存在著明顯的軟肋并不是無懈可擊。

　　物流配送，短時間難以解決的短板

　　物流配送是目前困擾外資零售商業企業的重要環節，如果物流配送不能實現標準化，就很難降低成本，而目前外資零售企業在國內的門店還比較少，例如沃爾瑪目前只有三十多家連鎖店，且多分布于華南地區，廣大的北方則數量很少，沃爾瑪也只在深圳和天津建立了物流配送中心。在門店數量不多而且分布不均衡的前提下，大量建設物流配送中心會造成規模不經濟，難以降低成本；而缺少物流中心則影響了門店數量的擴充，還導致一些連鎖門店物流路線過長，難以實現商品的同質同價，這就背離了連鎖經營的核心價值。

　　難以融合本土文化
　　
　　雖然外資零售企業一直強調本土化問題，但事實上本土化并不是短期可以實現的，目前還有很多問題沒有解決，某業內專家認為外資零售企業并不真正信任本土員工，本土人才很難進入決策層，他們即使選擇港臺人士，也很少選擇本土人才，這導致很多本土中層管理人才流失；外資零售企業缺乏與媒體溝通的經驗和方式導致他們普遍處于不利的輿論環境中，一旦出現問題，國內的媒體會不遺余力的對他們進行曝光。

　　資金鏈隱患

　　外資零售企業進入中國市場并非都攜帶巨額資金，在中國市場大量投資，他們往往會抓住國內的諸多優惠政策的空子，通過貸款、融資、占壓供貨商貨款的方式實現在國內市場的擴張。但大規模的區域擴張也會導致資金鏈斷裂。例如前一段時間鬧的沸沸揚揚的普爾斯馬特拖欠中小供貨商貨款的糾紛已經顯露出普爾斯馬特在資金方面的窘境；而一般的洋超市在國內開一家1萬平方米的大賣場，總投資需要4000多萬元，這么大規模的大賣場，每天銷售額大約100萬元。大賣場一般把貨款結算期定為3個月以上，這樣就完全可以憑借手里掌握的巨額賴賬款去新開一家店。零成本擴張已成業內眾人皆知的“秘密”。

　　采購環節的問題

　　近幾年洋超市在中國市場頻頻出現問題多與銷售不合格產品有關，不是銷售假商品就是過期變質商品，這反映出外資零售企業在國內采購環節普遍存在的問題。目前中國的市場營銷環境非常復雜、變數太多，尤其是采購環節非常容易出現問題，而外資零售企業對國內的市場環境估計不足，采購環節出現疏漏在所難免，供應商和貨源的管理稍有閃失，便落入陷阱。而連年的快速擴張導致管理和人才難以跟上步伐，管理細節上出現疏漏就很容易在經營環節被放大，一旦被曝光，波及面就很大。