我今天想跟大家交流的內容，是關于企業重組中間的IT系統和整合，我想跟大家在四個方面作一個溝通。
首先IT的整合，為了什么整合，是為了企業重組，企業重組又是因為什么產生的。我們先去看一看問題的根源，然后我們看一看信息在這個企業重組當中的角色。后面兩個方面，就是對于怎么樣進行系統的整合方面作一個探討，我這個探討也是一個非技術性的探討，主要還是在一些思路和架構方面的探討。第四個方面實施整合階段，為什么要去做？做什么？怎么做的問題，在前面兩個問題清楚以后，怎么做就會變得比較簡單，還有很多的IT的產品和服務的供應商，怎么做他們可能比我們更專業。
企業重組的動力
企業重組，我覺得從我們現在行業的情況來看，有兩個因素在推動這個企業的重組，一個就是外部來的因素，不管是哪一個業態，現在整個的中國零售業面臨非常大的以規模來取勝的這樣一個階段。所以并購就成為一種規模擴大的重要的手段，并購就存在著怎么樣進行業務整合，怎么樣進行系統整合。并購現在有兩種類型的并購比較典型，一個是全國性的企業并購區域性的企業。其實這個全國性的企業也是從區域性的企業發展起來，先從一個區域發展大了走向全國、另外一個區域的時候，可能靠自身的發展比較困難，也有可能是在一個區域內大的企業并購小企業，形成一個更大的區域整體。再有一個就是業態的并購，很多的企業進行一個多元化的業態的發展，所以多業態的企業并購單業態企業，或者原來的主體業態并購一個業態，這兩種并購是比較多的。
還有一種并購，就是說從規模上來講，可能兩個企業的大小差異并不是那么大，我在這里面就是有一個很有意思的思考，跟大家去分享。就是在這種并購過程中，大企業對小企業的并購成功概率會大一點。在過去的一兩年，有很多的并購案例，大家肯定有不同的觀點。總的來看，我的感覺是大的企業并購小的企業比較容易成功，總是有一個主流的文化、有一個主流的框架。而兩個如果規模比較相近的企業去并購的時候，往往這個時候，會產生一種比較大的一種企業的振蕩和困惑。主要的原因，就在于強強結合是我們希望，但是往往結果就變成一山容不下二虎，哪個為主？哪個為次？并不是很清晰，就是企業文化的一個重新定位，在企業文化的重新定位過程中，往往會發生很多的人事變動，以及架構的不確定性。
我想并購的問題，首先是董事長和CEO應該去關心的問題。但是，為什么我們CIO要去考慮這個問題，這是戰略性的決策方向性的確定，如果我們不理解CEO去并購，并購的目的是什么，我們可能在整合過程中，就把握不住方向，就會把很多的很嚴肅的問題簡單化，變成一個簡單的技術問題。在這種并購的過程中，什么樣的管理模式是并購以后應形成的管理模式，現在的企業也是非常困惑的。
并購了以后，整個架構應該是怎么樣去做，對這個方面的方向性的問題，在后面決定了整個我們信息系統，應該說是管理架構，管理模式，以至于后面信息系統整體建設的一個基調，所以我們應該說CIO在這個層面首先去管理，首先和CEO進行溝通理解他們戰略的一個思想導向，我覺得這個是我們走向源頭的一個問題。 并購的問題因為都是大起大落，往往來講問題可能會比較激烈，還有一個驅動我們企業重組的動力，是從內到外，自身發展起來形成一個動力。這個方面的問題看起來是很嚴謹的。不像并購，一下一個企業就進來了。但是里面的復雜程度其實是非常高的，這個痛苦在外面是看不見的，就像一點一點慢性病的這種痛苦。這種企業自身發展驅動的重組，我個人的感覺也是有兩種類型的，一種類型就是說，企業的規模發展到一定程度的時候，原有的企業管理模式已經不能適應。應該說我們在最近的這幾年里面，規模都會是一個驅動企業變革的一個因素，大家在這個規模里面取勝，規模發展也具體體現在跨出的區域，業態多元化，或者說即便是你一個單業態的一個區域里面的企業。
比如說，在一個省里面，這個省的南邊、北邊、東邊和西邊也不一樣，不同的城市也不一樣，當你規模大的時候，如果你在這個城市里面只有兩個店，可能不會去考慮本地化的問題。如果一個城市里面有五個店、六個店了，你可能在物流和商流方面來講，都要考慮本地化的資源。這個時候，企業的管理層次就發生了變化。原來就只是兩個層次的管理架構，現在可能就需要出現三層甚至四層的一個架構，這個帶來的信息系統不適應。
還有一種方式，就是企業的重新的市場定位比如說業態的轉型，現在比較突出的是標超的轉型，標超作為我們連鎖最早的業態，原來粗放型的經營方式受到了一大（大賣場）一?。ū憷辏┑挠绊?。原來超市里面賣的商品，提供更豐富的選擇，更好的購物環境。便利店又在時間、地點和方便性上來講，再次爭奪標超的市場。標超面臨的轉型和市場定位的過程，也會引起很多管理模式的變化。我們還沒有看到非常成功的轉型模式，這個必然會引起管理模式的變化，以至于信息系統的變化，這個過程是很漫長的。
重組中信息系統扮演的角色
在重組過程中，信息系統應該扮演什么樣的角色。我寫了一段話，這是我自己體會比較深刻一個感想，本來系統本身是很單純的東西，但是由于它在企業重組過程中，是成為了作為一種控制和管理的工具，所以它也就成為各方面希望爭取和利用的焦點資源，是一種資源。CEO想要去控制新的并購的公司，希望能夠去看到整個企業的績效，我的管理過程就必須要有工具，被并購的公司他也有自己的管理的工具和方法，資源的重新布局，管理框架的重新設計，這個里面都帶來了很多的非技術性的因素，大家為什么去爭奪這個因素，因為是能夠實現這樣目的的工具。
實施一套新系統能夠很好的支持管理模式的復制，為什么很多集權化很強的企業，特別是一些外資企業，他們從來把自己的系統用標準的系統去實施，不允許有個性化的系統，他要去復制他的管理模式，沒有這個信息系統不可能達到這個目的，所以這個信息系統是管理模式的復制。
第三個是共享和集約便于實現，沒有掌握到資源的信息，你也就不知道哪些資源可以共享，可以集約。沒有信息系統的商流和物流系統，就不可能集約。你的物流從IT的管理方面，如果分公司都是重復建設的話，可能一個公司要系統化，一個公司一個版本，一個公司一個隊伍，從公司的管理和維護上來講，一定是比較復雜，成本比較高的。這個事情前提我們是不是要去做系統整合，我覺得IT的管理不是最重要的驅動力，從整個的控制和架構需要怎么去做，如果你把兩個分公司的系統，兩個公司的個性化的運作，這個系統壓力也是很大的，就要花更多的錢，使你的系統滿足這種多元化的要求，可能不見得是生效的事情。如果你的流程集約化程度很高，可以放在一個系統里，如果你是相對獨立的，最好是分開，人工成本很低。
從企業的單業態到多業態的轉型過程，信息的角色從三個方面來談，一個就是說企業自身發展的過程，一個就是說，它是支持不同業態在資源方面的共享，資源我們把它的看作是三個方面：資金、商品和物流。對單業態需要講共享，我想這個是很自然的事情。不管是大賣場、超市、還是便利店都去買寶潔的產品，我會去和寶潔談聯合采購，用規模降低我的成本。所以資源共享是非常自然的一件事情，特別是當你發展成一個全國性的企業，你多個業態發展到每一個區域的時候，我在青島有大賣場，又有超市，同時發展，青島面臨相同的供應商，這個相同的商流和物流資源，把后面的商流和物流整合在一起，這是很自然的事情，這里面需要信息系統。
還有就是在采購方面，這是一種多極的采購，我們采購的體系現在還是區域性為主，雖然大家講有很多的全國性的供應商，但他們的渠道也是按區域進行分布。我們實際采購的直接的資源還是按區域進行分布，但是有一些可以和全國供應商聯合的談判，甚至一些采購一定程度的集約，勢必形成多極采購的管理體系。
確定整合的統一標準，達到資金、物質共享
前面講的這兩個方面，重點是大家對整個事情的了解和我們應該扮什么角色搞清楚，我們后面講要做什么事情，我們進行整合的方面有一些基本的思考，我只能把它叫思考，整合時代是隨著情況而變的，沒有統一的做法。但是我覺得整合前提條件一個標準的統一，這個是最基本的一個方面。然后需要確定整合的層次，比如說，資金的共享，物質共享方面需要的層次。
首先，我們如果先看結果的話，肯定先把財務系統統一，財務統在一起有兩個層次，一個是通過財務的帳目，看你經營結果，這是控制結果的一個方式。還有一個是通過資金來進行控制，這個時候我們商業里面其實資金就是結算的問題，把資金的部分進行整合實施一個統一的結算系統。使資金的運用一體化，首先對于資金運用的信息要進行集中，然后標準和管理進行統一，最后達到是什么，下面分公司不要沉淀很多資金，該怎么樣付給供應商。這樣，整個資金的占用率會大大降低。
物流的共享，怎樣實現物流共享，比如說我們同時在山東又有大賣場，又有超市，我想要這個配送中心給兩家大賣場配貨，原來配送中心只是服務標超的，它是支撐某一個業態的，不管是它的里面內部運作，還是對于各種信息的支撐，都是一個單業態的模式，現在支持多業態，大賣場當從一個客戶還是團隊客戶去考慮，這里面進行物流系統的改造。
采購的共享，就是剛才講的一個多層次的采購體系，一個全國性的供應商進行談判，還有一些區域的供應商放在區域里面去進行，現在里面可能還有地區，現在青島市還有一些服務商，可能不太一樣。這個層次是一個多層次的采購的模式，在里這個里面怎么樣把這些信息系統串起來，我覺得現在比較現實的就是搭建供應鏈的平臺，看所有采購信息和物流信息。這個其實也是國外很多大型發展的過程，因為他們有了ERP之后，又去搭了供應鏈的平臺。當然最好的是你作一個一體化的系統，當快速發展的，不能整合一個系統里面去，只有靠外界一個平臺實現這些功能。
這個里面看到整合的層次，就是我剛才講的內容的展開，我們如果把業務的層次按層面來分的話，先看結果，先對績效進行分析，然后是財務報表、資金的管理、采購、物流和營運管理，這幾個層次整合的難度是越往越難，最簡單的先把你的數據拉下來，看看你的報表，績效怎么樣？財務是如何的控制。越到后面涉及到的核心越多，采購物流和營運進行整合的話就會越難，這個方面個性化層面更高，到了這個層面以后CIO要去提出這樣的問題給總經理：我們有沒有必要去整合到下面這個層次？如果整合了以后可能抹煞一定下面的個性化，這是不是我們要看到的，如果不是我們要看到的，還是讓它個性化。我覺得我們這個是一個農村包圍城市的一個做法，最外面的一圈是結果地方，越到里面是過程的東西，越到中間越難，我們外面先整起來，我想系統整合系統取決的業務整合的層次。
首先標準統一的過程、統一思想和語言的過程，標準看起來是個很死板的東西，但是是兩個不同的并購，把我的整合的標準讓他去接受的話，實際上在這個里面帶有一定的強制性。這也是一個思想，實際上這樣統一的過程。我覺得在標準方面沒有完美的，我們公司在制定編碼標準方面，我們大概經歷了兩三年的時間，在前兩年的時間我們就是討論，討論出一個適合整個聯華的標準，討論來討論去我們就沒有結果。因為任何一個標準拿出來，都會有人說這個標準有不完美的地方。到了最后一年，在原來的展示基礎上先確立一個標準，先把它推行下去，然后在推行前期的時候，大家還是害怕，這個標準有沒有問題，但是當董事長出來說我們必須要把標準統一起來，即便它是不完美的，我們嚴格的把它統一起來，這時候大家就去執行了。實際上這個標準沒有完美的標準，只有嚴格的標準，標準的實施強制性的強度，如果把它統一起來，標準沒有什么討價還價的，如果標準可以討價還價，下面所有的東西都可以討價還價。
標準的內容，我覺得可以分成三個層次，一個是基礎的標準，我們在整合的過程中是目標管理的話，這些基礎的標準你必須先把統一起來，才可以支持目標的管理，作報表、作統一的分析。首先，把編碼體系統起來，編碼包括商品的編碼、供應商的編碼，機構以及人員的編碼，把這些編碼統一起來以后，分析整個公司商品的運作的情況，可以作商品管理層次的一些分析。
還有一個就是KPI體系的統一，業績衡量標準應該是一樣的，編碼體系怎么樣看標準的狀況和統一的途徑，這個聽起來很簡單，實際上很不容易，即便是很簡單的一些報表，到下面各個公司看的內容都是差不多的，表現的形式卻是五花八門，把表現形式統一起來涉及的很多問題，習慣的問題都是最小的。首先是數據源是不一樣的，從一個庫存，這個公司的庫存和那個公司的庫存里面組成數據源是不同的，把口徑統一起來，你會發現系統方面不見得能夠支持，還有大家采集的這些數據源和流程有關系，和管理有關系有些數據源就是采集不到。前面講的技術管理也不是個簡單的事情。而且標準統一，我覺得是一個沒有直接經濟效益的事情。
從這點來講，CIO和CEO一定要達成高度的重視，沒有標準其他都談不上，標準的效益不是在標準統一的事情過程中體現的，而去實施后面整合的過程才能夠體現，而且這個過程非常艱苦又很枯燥，標準統一好了以后還要去維護，大家統一都使用了一個同樣的標準代碼，一個新品進來都必須到里面去申請一個新的編碼，這個事情是需要有人去執行的，大家覺得這個新的編碼好象我不去申請，也沒有人管我們，所以也不影響什么，時間長了這個標準就變成很不嚴格了。所以在定好標準以后，應該說馬上要實施的是一個業務性的一個整合，如果在后面的業務或者是在一些管理性的空間不去整合，提前兩三年把標準整合起來，兩三年后在作業務整合的時候，發現原來的標準已經被大家作走樣了，所以這兩個之間的時間銜接也很重要。
還有一些就是擴展的標準，擴展的標準我把它定義為就是支持過程管理的標準，這個里面就是如果我們在進行商物流的過程，要進行整合或者管理的時候，我們把這些單據的標準、流程規范的標準等等還有很多細節，這是我們IT去關心的，像數據結構，系統規范和傳輸規范。
不同的整合模式下的案例
后面我跟大家講幾個案例，就是在不同的整合模式下的案例。像聯華，我們原來也是一個上海市的公司，我們到江蘇、到浙江去建公司或者并購企業的時候，我們原來上海的總部就有兩個層次的職能，一個層次作為一個集團總部，一個層次是上海標超管理總部。這種結構的特點是什么，我們把系統和層次進行配套，形成一個大的集團總部。下面是兩個分公司，管理相應兩個配送管理和門店，兩個架構是相互配套的，總部對下面公司的控制是以結果控制為主，對于過程的管理和控制比較低，核心的工作是首先你把兩層的職能定義清楚，把你原來的集團總部和公司總部剝離，這地方要剝離開，剝離往往是比較痛苦的過程。我們公司真正的剝離大概也花了三四年的時間。
第二個案例是一種扁平化的架構，還是這樣兩個公司他們整合在一起，很理想把它全部整合在一個總部里面去，這是IT部門最愿意看到的東西，經濟一體化很高，這個特點的好處是信息的集中非常高，因為信息的集中率高，結果和過程都具有較好的控制能力，系統的集成度也非常高。問題是什么，是對于多元化管理的支持和靈活度比較低，采用這種系統的時候要考慮。 首先這兩個總部的人員和部門職能是不是變成真正的一個總部了，還是你把它仍然變成是兩個公司總部，如果是兩個公司總部，那勢必造成我們講到的前面的，實際上兩種模式、兩個班子、兩個組織，你要把這兩個組織里不同的習慣放在一個系統里面，這個系統的壓力非常大，可能造成系統支撐不住，或者是對下面的一些運作的有束縛。所以這種模式我覺得比較適合于規模不是特別大的企業。比如說，區域里面大的公司并購一個小公司，把大公司的模式加在小公司里。這個里面的核心要做的工作，就是首先把數據和流程進行標準化，統一成一個標準，而且要對總部的業務進行整合。
第三個例子，是我現在最頭痛的例子，這個發展過程實際上是企業本身形成一個多業態的跨區域架構，就是一個大企業，它下面有好多的分公司，每個分公司有自己的門店和配送公司和門店?，F在公司說，這么多的公司在下面，我現在要把一些職能要進行垂直化管理，把財務垂直化管理，把資金統一的運用，要進行采購的整合，要進行全國共采，要進行物流的共享，還要作資產采購的集約。我所有門店的設備、冷柜、冰柜、貨架這樣多的供應商都要自己去談判、自己去采購，體現不了我的規模優勢。 這種情況下，實際上在CEO的腦海里面展現的是一個酒店式的管理，下面還是一塊一塊的，或者是業態公司或者是區域公司，有縱向的有橫向的，原來的系統是按照組織已經這樣分布好了，各個分公司都有自己的總部，原來這個集團總部其實是一個相對來講比較操作層面就是控制層面，他的系統應該說是比較簡單的，沒有很多過程化的管理系統，這個時候把很多的職能往上提，還要建立起系統來，那怎么辦，在這個中間首先要把信息的路徑要打亂，我們原來的信息路徑是一層一層的，層層匯總的方式，一層層往上傳，現在應該把它變成新型的架構。就是在中間建立一個平臺，這個平臺支撐著兩個方面的信息交流，一個信息交流，就是我所有下面的分公司他們的總部對他們的門店，對他們的配送中心和門店的信息交流，把下面層次的數據通過這個平臺走，上面垂直的條件系統要想獲得下面所管的垂直條件的信息也通過這個平臺去獲取，這樣在中間實際上是要做一個企業應用的一個集成平臺。 這個結構，我覺得現在是很多全國性的業態性的企業可能面對的一個問題，當然如果我們采用了一個大的ERP的系統，就把上面的東西全裝進去，可是要用一個ERP系統要把握的是什么，上面想集中的東西確實很容易的集中了，但是你對下面這些總部要去個性化的東西能不能集中一起，統起來這樣去權衡的一個問題，如果在下面統不起來的話，我們的CIO的命運慢慢的集成了，我認為這是一個成長的代價，對這一點來講，CIO要非常深刻的和CEO進行一個溝通，這種架構的變化，首先存在什么樣的實施方面的瓶頸，其實就在中間的平臺，我們講EIA企業沒有形成的平臺，在國內也有成熟的案例，或者說，這個東西是因企業而宜，這個企業它形成的情況不一樣，它的企業的平臺就不一樣，所以它是技術含量和對于應用架構這個方面的要求，是非常高的一個工作。
對于我們現在企業來講，其實是挺難的一件事情，那么，如果要進行這樣的一個管理，往往對CIO和CEO提出一個建議后，就只是一個系統，大家就描述一個美好的藍圖。開始去做管理咨詢和需求分析的時候，這個用戶提出來說，不行這個系統必須改，那個用戶提出來說，不行這個系統必須進行改，其實，這兩個東西講述的差不多，能不能把它標準化的統一起來，這個問題不是一個單純的技術問題，上升到管理集權和分權還有你企業具不具備集權的能力，你的總部有沒有這個能力，如果做不到全部集中在ERP系統，大家說你的ERP支持不了，可能這個時候CIO就英勇就義了。 所以，我們當然不希望看到這樣的命運，我覺得在這些深層次的問題上，大家在初期應該有一個很好的溝通。
我最后講一些前面講的幾個方案的探討，我覺得還是我們CIO一些非技術性方面的關注的東西，首先把握大局的基調，營造一個良好的外部范圍，你要理解CEO的戰略的想法，整個企業在文化，整合的業務，重組過程中人的因素，一技術性的因素，營造良好的外部范圍，我們下面的一些資源，比如說我們開發商我們IT部門的技術人員，他們往往比較簡單的關注事情，但是，不可能要求大家有很高的考慮人的因素、那些政治的因素，CIO為他們鋪墊一個好的工作的環境，讓他們盡量少受到干擾，這個對CIO的要求是非常高的。
第二個概念統一標準的制定，我前面講過這是一個思想統一的過程。
第三個對資源的情況，根據資源的情況來制定方案，合理設立期望值，第三個案例里面的ERP的部分，往往會出現很多限定的地方，我們要考慮資源的情況，企業具不具備這樣的規范東西去實現這樣一套系統，有沒有咨詢專家的隊伍能夠去說服高層的管理層。
第四個方面是盡量的縮短周期，整合是非常痛苦的事情，而且在整合的過程中一定會有很多的反對的聲音，我看到一個大家說得比較多的就是，在整合的過程中有三分之一的人會反對變革；有三分之一的人會是歡迎變革；有三分之一的人是在觀望，見風轉舵。在這個過程里面一定會出現很多問題，出現的這些問題首先就會成為反對這些變革人的一個重要的理由，也會成為那些中間搖擺不定的人，他們可能去判斷的一個依據，所以我覺得要變革、要整合，就是應該暢通無阻，但同時，一定在最短的時間內把這些東西變過來，讓大家走到目標的軌道上，然后在軌道上改變，不能在轉軌的過程中去改，大家也不知道你作到最終的是什么目的，所以我覺得在整合的周期要盡量的改。
在整個過程中，CIO扮演什么角色，首先從整合方向、程度和節奏，前面講了整合的層次的問題，整合的程度是希望松散的還是緊密的，這是非技術性的因素來決定的，還有節奏，第二個客觀的理解信息整合中的角色，有的時候我們的老板會覺得信息系統，只要上電腦，進行整合就能夠實現，這肯定是做不到的，沒有信息系統是不可能進行業務的調整，但是有信息系統也不見得就能夠達到這個目的，所以就是一定要客觀的理解它的角色。
第三個把握管理變革中人的因素，這個往往是IT里面，特別是CIO和IT部門缺乏敏感度的問題，要握好分寸。
第四個方面，了解實施一個關鍵的途徑對企業的推動，首先你要正確理解老板腦子里面想的東西，了解整合的意義和內涵，第二個需要有一定的政治敏感度，合格的CIO首先應該是合格的高層領導，應該有理解企業戰略的能力，是一個高級的管理者，其次你是一個零售的管理者，其次是IT管理者，我們強調我們非技術方面的素質。
另外，就是要經營管理者的語言來解釋技術問題，這個對CIO很重要，我們技術的方案可能有很多的價值，但是你講出來人家不理解，他關心的可能你這個技術帶來的是什么效益，有時也是半開玩笑，我說我現在在企業里面是對不懂IT的人講IT，對懂IT的人講業務，是這么一個角色，也就是說，我們應該承擔技術和管理之間一個轉換和翻譯。
第四個方面，CIO作到主動研究和分析需求，而不是等待需求的重組，老板業務模式不確定，這個問題等他們都確定了，恐怕信息系統大概也不需要去支撐了，因為本身就是一個互動的過程，所以我覺得我們不能夠盡快的去等待這些業務需求的成熟，而需要去進行主動的研究和分析，
第五個方面，是為CEO提供決策依據，這個決策的依據用他聽得懂的話去講。
后面談一點，在資源這一方面，我們有沒有資源的問題，談到資源，一個熱門話題是ERP的軟件，ERP是1999年首次提出的， ERP發展的動因這里面講的幾條是我在聽一個專家講的，他去做一個分析，ERP發展越來越快，對提高系統維護和操作的效益降低成本這方面的要求有幫助，這應該是IT部門比較喜歡的東西，一個隊伍去維護它，肯定是很簡單，維護起來操作系統相當高，相對降低成本，成本在中國的地方需要我們本地化的一些分析。
第二個對數據的透明度的要求，一個系統里面所有的數據高度集中，可以縱向的看，可以橫向的看，所以透明度非常好。
第三個是降低系統集成難度的問題。
第四個是應當說非常高的業務流程標準化，這個也成了我們很多企業沒有辦法實施ERP標準化的一個限制，
ERP的情況由于對供應商過分的依賴，如果ERP的供應商被整合，可能會給客戶帶來一定的風險，再一個還談到難以對投入產出進行評測，這個聽起來有點奇怪，所以我特別問了這個專家為什么這么講，他說因為項目太大，影響的因素很復雜，一個ERP實施完了之后，三年前的計劃和三年后的有很大的變化，有的沒有達到目的，等達到目標以后但是情況變了很多，到底它是不是達到希望值變成不了了之，沒有辦法去評估它，所以在什么時候去選擇ERP，什么時候去選擇某一個領域，相對比較專業的解決方案進行整合，這個也是專家提出來的觀點。
當行業的成熟度比較低或者行業的專業化成熟度比較高的時候，企業常常去選擇一個在某一個領域是最佳的方案，不是覆蓋你所有業務的一體化的系統。如果你的行業程度比較高的時候，ERP就會發生很好的作用，對于我們IT應用解決方案的供應商他們的發展趨勢，這是比較公關的，特別側重在高端的供應商，可能最后形成這樣一個模式，會存在一些少數的大型跨行業的解決方案的供應商，成為一個行業的巨頭，他們的解決方案是非常廣，但是在某一個專業里面可能不是最深的。
我把這幾章去跟大家分享，不是想得出一個結論，只是讓大家有一個了解。大家看一看在企業不同的程度和行業發展不同的時候，我們應該怎么樣去選擇。
