把一線城市塞滿之后，連鎖便利店開始下沉、再下沉。

近期，5家羅森便利店在長沙一同開業。繼2017年在江陰、湖州等地開店以來，羅森對于下沉市場的布局愈發深入。羅森中國目標是，2020年達到3000家以上門店。

此外，與羅森形成三足鼎立格局的全家、711也在中國加速開店：7-11方面表示將會每年保持新開30-40家門店的增速；全家則計劃2020年前在全國開出7500家門店。

進入下沉市場，便利店巨頭們面對的競爭并不小。

據《2018中國城市便利店指數報告》數據，長沙、深圳、太原、成都、東莞的便利店指數位列前五。

東莞因每944人就擁有一間便利店的高飽和度，被譽為便利店之都，美宜佳、天福、上好等連鎖店品牌均出自于東莞。東莞市商務局的數據顯示，東莞連鎖便利店總數超過3萬家，平均每年增加1000多家。

根據中國連鎖經營協會數據，地域性的連鎖便利店正在緊密地進行區域布局，不給外來品牌可乘之機。廈門被1455家見福占據，西安的每一天達到1219家，武漢則是418家Today占領街道。

中國的地域性便利店品牌各自占據一方，與外來便利店的入侵相抗衡，他們各自選擇一座二線、三線城市，繼而緊密地排兵布陣。

同時，電商巨頭通過賦能夫妻老婆店加入混戰。

2017年，京東對外宣布要在5年內開出100萬家線下便利店，50%在農村；蘇寧則計劃通過“租、建、并、購、聯”等方式，3年內將門店擴張至2萬家；阿里通過零售通對天貓小店進行賦能。

一線城市之外的下沉市場，硝煙已經日漸濃烈。

“中國的連鎖便利店盈利艱難，成本很高。比如說有十幾、二十家門店的這種連鎖店，可能會自己建一個供應鏈，但門店的數量撐不起這個供應鏈的邊際成本。”阿里巴巴零售通智慧門店資深產品專家竺鴻江告訴鋅財經。

于是，盤踞一方，把一個城市做深做透，成為地域性連鎖便利店的生存之道。伴隨著戰爭的進行，虧本、倒閉、擴張、聯盟，每天都在中國各地的便利店領域上演。

開店難題：做重，還是做輕？

三四線城市有一個核心的消費群體——小鎮青年，他們有錢、有時間，對于消費升級有巨大的需求。

這是任光臨創辦安達便利店的原因，他把呼和浩特、包頭、鄂爾多斯三地作為主戰場，如今已經開出180多家門店。

2015年6月28日，安達便利店的第一家門店開出，選址呼和浩特農業大學門口。彼時的呼市已經有四五百家便利店。

他選擇呼和浩特，出于兩個原因：一是呼和浩特有兩級政府，金融機構集中，還擁有四百萬人口；二是，盡管呼和浩特擁有在全國也排得上號的便利店數量，但品牌松散，通常以加盟為主。

任光臨給鋅財經算了一筆賬：從財務的角度講，投資一家便利店需要三四十萬，但在一線城市，可能連同房租就需一百多萬。三線城市投入產出是它的三分之一，房租是五分之一，銷售額可能是二分之一。

“從盈利的角度，還是有很大的機會點的。”任光臨說。

吸引85后，培養00后。這是任光臨的思路，從設計和商品選擇上，都與呼和浩特數目巨大的夫妻老婆店不同，反而以中高端為主。

當時的任光臨拿了原先工作的大型集團的天使輪資金，帶走了自己在集團里孵化的社區項目小團隊。那時，任光臨不知道7-11，甚至連供應商都還不熟悉。甚至想過去大型超市里一車車地購買商品。

沒有供應鏈，團隊的十幾個人分散在全國各地尋找他們認為在當地具有差異化的的商品，依靠一兩百家不同的零散供應商直接將商品送到門店。

由此產生的問題是：商品被積壓到了寸土寸金的店里，店長每天需要花更多的時間和供應商打交道，而不是銷售上。

“一定要建倉。”任光臨告訴鋅財經。

這樣的狀況同樣存在于中國傳統的夫妻老婆店。“很多夫妻老婆店的老板，都有一張香煙殼，香煙殼上就是他們進貨單，要進什么，都寫在上面。”阿里巴巴零售通事業部智慧門店負責人葛昕告訴鋅財經，這是他們打算要去解決的痛點之一。

從0到1，乃至從1到10，都不能形成完整的供應鏈。這是下沉市場中，地域性便利店和夫妻老婆店共同面對的難題。

新高橋創始人唐光亮，比任光臨更早做一線外的便利店生意，也比天貓小店更早做加盟，踩過的坑同樣不少，他用“可以說三個小時的血淚史”來形容。

2008年的唐光亮過得驚心動魄——拿了一百萬出來創業，不到三個月就虧完歇業了。他變賣資產發工資，遣散員工，幫他們找到了工作。

失敗之后，唐光亮在家里蒙頭睡大覺。當時打水漂的一百萬對于唐光亮來說，堪稱天文數字，除了睡覺以外，他每天買彩票希望能夠彌補自己的損失。他琢磨了三個月：為什么別人能成，我不能成？

回顧起第一次創業，唐光亮把原因歸結為，自己太鋪張浪費了。當時的便利店行業還沒有如今這樣火熱，唐光亮也沒有意識到這便利店并不是一門簡單的生意——他一口氣開了個三百個平方米的直營店，找了個一千平方米的物流，除此之外，還自購了運輸用的叉車。

一個物流中心只給一家店送貨，能有多少的量，需要占到多少的面積？在開出一個月之后，這一家便利店由于選址和商品結構與周邊人群匹配度不高，每天都只能做出兩三千的營業額。

但租金、員工工資、水電費等固定支出，每天都在燒著錢。

只有一百萬資金，在銷售還沒成規模的時候就高打高舉，加上員工和租金等固定成本，一下子把自己逼進了死局。

“太瘋了，資金不夠的時候做得太重了。”唐光亮告訴鋅財經。

便利店是個利潤微薄的行業，這家在面積和模式上都遠超普通便利店的門店，在揮霍了三個月之后 ，實在撐不住，轉讓了。

填坑供應鏈和倉儲

便利店難盈利，更多的是與自己競爭。

在開出十家店以后，任光臨選擇建立倉儲。安達便利店的第一個倉庫選在了距離市區不遠的地方，面積2700平米，并且可以在不搬倉的情況下進行延展。當其對于倉儲的需求從2700平米升級為5000平米時，安達則在原地直接從平倉升級為立體倉。

盡管在選址時已經有所規劃，但這一升級仍然讓安達便利店經歷3個月的“紊亂”。他將這個過程稱之為“自學游泳”——從簡單粗暴的小倉向專業化精進時，就像從小泳池被放進大海，沒有專業知識，會累死。

“當時我們的銷售額是下降的，好多門店處于缺貨狀況。營業額的降幅大概在7%左右。”任光臨對鋅財經表示。

這三個月里，安達的團隊需要解決的是從七百個SKU，到分發超過1400個SKU，人員的增加、解貨的速度，以及專業知識的不夠都在考驗著這個團隊。直到3個月后，立體倉才被真正摸透。

但不是每一家便利店，都能像安達一樣“自學游泳”成功。

“我們當時自購了一個物流中心，4000平米。但是當門店數量發展到一定規模的時候，這個不夠用了，又要重新騰地方。”長沙珊珊便利店董事兼總經理洪洋告訴鋅財經。

每一次倉庫的搬遷，對于便利店來說都是一個巨大的工程，因為涉及到整個配送體系的調整。而另一頭，365天、24小時營業的便利店，意味著配送中心根本不能停工。

地域連鎖便利店面臨的困境，在夫妻老婆店面前則被放大。單個零散的小店對供應商沒有任何溢價能力，更別提完整的供應鏈。

唐光亮在家睡了三個月之后，找親戚借了五十萬，暫時不做物流和倉儲，在QQ上匯集便利店的訂單，去大的批發市場平進平出賺取加盟費，對裝修和收銀軟件等也做“撮合”，靠著五個人做到了一月五六十萬的收益。

至于為什么做加盟，唐光亮給出的答案是——通過做品牌，能夠從供應商那里拿到更低的價格。

在這之后，唐光亮又做了新高橋便利店，做B2B供應鏈，對外宣傳是“將批發大市場搬到了互聯網”——其名字的原因是，中南地區最大的批發市場叫高橋大市場。

這也是阿里零售通賦能夫妻老婆店的原因。把零散夫妻老婆店的進貨需求進行數字化、集中化，從而形成對于品牌商的溢價能力。

葛昕告訴鋅財經：“從進貨角度來看，天貓小店相當于是供應鏈的賦能，從豐富商品結構，到一站式進貨。”

事實上，難以成型的供應鏈，耗費巨大心血的倉儲，直接把地域性便利店圈得更深。已經在長沙開出超過70家門店的珊珊便利店，也因此不敢把觸角向外伸展。

在洪洋看來，便利店的布局必須是在區域內集中開店，這個結果是由成本、人員培養來決定的。只有在一個區域內密集地開店，持續地經營，才能夠打出品牌效應，獲取到顧客認可。

《2018中國便利店發展報告》指出，中國80%以上的便利店毛利不到30%；62%的便利店直營凈利潤率不到2%，在2%到4%區間的占16%，只有23%的便利店直營凈利潤率大于等于4%。

“一旦開一個新的區域，一般來講，至少要開50家店以上才可以。因為便利店是一個系統工程，不僅僅是開一個店那么簡單，后臺、中臺、供應鏈、管控能力，都需要達到一定的水準，才能夠保證經營質量不至于太差，導致虧損。”洪洋對鋅財經表示。

松散，被地域性便利店玩家總結為死穴。

2014年，拿著紅杉資本的5500萬元A輪融資入場的Today也并未“全面開花”。Today創始人宋迎春在采訪中表示，“應該先深耕一個地方，把它做透。”

蘇寧小店的激進或許正在對行業形成教訓，直接以開設直營店的方式進軍便利店市場的蘇寧小店，計劃在2019年完成1.5萬家門店的擴張。然而，根據2018年10月蘇寧易購發布的公告，2017年度及2018年1-7月間，蘇寧小店共虧損近3億元。其在公告中稱，因迅速擴張門店需要的高投入而產生了階段性虧損。

蘇寧小店的“流血”何時能夠止住還是個未知數。

阿里會不會開天貓小店直營便利店？

葛昕告訴鋅財經，“除非有一天，我們真的能理清楚加盟的和非加盟、直營的和非直營的之間的關系，我們才可能會采取多條腿走路。今天我們還是一個平臺角色，希望賦能夫妻老婆店。”

便利店下沉所面臨的坑，巨頭也不會例外，同樣在踩坑，同樣得排坑。

更土，更深

90年代的燕山街，還是長沙火爆一時的夜宵一條街，其繁華程度，使它成為長沙最早的水果街之一。1998年，珊珊便利店在這里開出了第一家店，在一年內，又陸陸續續在夜宵豐富的區域開出了十家。

由于城市建設進程影響著地理環境和周邊人群，如今這十家店只剩下四家。洪洋告訴鋅財經，這一行利潤薄，如果珊珊一年要開20家店，那每年都會關掉一兩家店。

成本高昂，使得便利店在發展過程中每一步都要小心試探。比如，在社區里賣壽司，是否會受歡迎？

洪洋給出了一個否定的答案。“社區里的大媽哪里會說‘我想吃你的壽司、飯團’？盡管這樣，還是要去賣，去試錯、打模型，這個盈利模型取決于能否有效滿足周邊500米顧客的剛需、痛點和高頻。”洪洋告訴鋅財經。

他拿眼鏡布為例，告訴鋅財經，在寫字樓區域會有許多近視的人，但可能平時就會用紙巾而不是眼鏡布，社區里帶老花眼鏡的老人也是如此。“在深度和寬度上，是需要不斷假設、驗證的。”他說。

鮮食不好做，這是行業的共識。

珊珊便利店在做鮮食時，也同樣踩了不少坑：六年前珊珊第一次學著國際品牌賣咖啡，并且進了一批半自動咖啡機，但卻因為推廣能力和人員配置賣不動，機器最終只能在倉庫里蒙灰；嘗試三天短保的面包時，因為一天內的口感最好，被供應商要求只能售賣24小時，結果是物流中心的員工吃了很多天的下架面包，以至于后來送人都沒人要。

每踩一個坑，都意味著需要對商品結構進行一次調整。“在工廠、學校店可以多做短保(保質期短的產品)，因為對早餐等有即時性需要。”

究其原因，是因為不同區域、不同商圈對不同商品的需求不同。將這句話放大到整個中國的便利店，依然適用。

開了七八年的維軍超市卻并未參透這個道理，作為一家開在學校門口的夫妻老婆店，店主選擇了以各類茶杯作為主打產品。

“因為老板的爸爸喜歡杯子，他們鋪了幾個貨架的杯子，幾年都賣不出，全是灰。”葛昕告訴鋅財經。

通過對周邊人群的數據分析，天貓小店建議維軍超市推出酸辣粉這一鮮食。“那邊廣西人很多，他們對這類鮮食有需求。”葛昕說。

加入鮮食后的維軍超市迎來了新的生命周期，盤活了附近學校的客源。

過去，便利店大部分都在模仿國際品牌的一些做法，比如在鮮食中做關東煮和飯團、壽司等標品，但對便利店來講，更多的是本地顧客，如今的便利店，更傾向于本地化商品打出差異化，尤其是便利店熱度在全國能排名前三的湖南。

在連續三年行業排名第一的長沙，每年都有不少便利店品牌倒下，洪洋絲毫不能懈怠。

湖南吃辣全國有名，在珊珊便利店的商品里，在豆制品、肉制品里，會更多地配置辣味食品，湖南臭豆腐也是其中標配。最近，珊珊便利店又迭代出一款新的豬油拌粉，想要進一步迎合長沙本地人對米粉的喜好。

這也是長沙便利店鮮食的特色——做與便利店三巨頭背道而馳的“土味”，即平民化。

新家宜便利店伍敏誼在接受媒體采訪時曾提到，新佳宜用本地喜歡的米粉、糖糍粑等取代了日系便利店的標品鮮食，伍敏誼甚至為了做出好吃的茶葉蛋，先后煮壞過800多個茶葉蛋。

不求同，但存異

任光臨一直在找，內蒙古區域是否能和世界上的某個國家或城市對標，從而借助對方的發展經驗。

他找到的城市是北海道。這個地區，雖然屬于海洋性氣候，但是冬天的氣溫和產業結構與內蒙古相似，也同樣是農畜產品發達。

北海道有一家叫SEICOMART的便利店，在這個僅有190多萬人的地區開出了1200家門店，在數目上遠遠壓過了7-11。它特殊的成功經驗是：培養地域性產品，比如北海道牛奶，在門店進行試賣之后進行多地域聯動；不走店鋪擴張，而是商品擴張路線，和其他日本便利店走差異化路線。

安達便利店如今已經從呼和浩特跑到了包頭和鄂爾多斯，并開出了180多家門店，僅成立三年的安達一直在打造自己的差異化競爭力。

安達的團隊有去各地學習經驗的習慣。當任光臨一次跑到北京時，看到北京的7-11，以及其他許多便利店都有樂純酸奶，一盒的價格是16塊8，這是呼和浩特甚至內蒙古都不敢賣的低溫短保產品——由于保質期短，冷鏈技術不完善。

內蒙古能不能銷售這款酸奶？任光臨認為，安達便利店的客群對價格并不敏感，既然在內蒙古線上能買得到，在線下也應該有。

他說動了樂純酸奶高管，但苦于安達便利店沒有冷鏈物流。

任光臨找到了自己的一個供應商，對方擁有全程的冷鏈供應鏈的能力和技術。他給出的條件是：你幫我引進產品、給門店送貨、建供應鏈，我把毛利的一部分拿出來給你。

“這么貴的酸奶在我們這里是賣不掉的，加上保質期只有二十多天，損耗會很大，做不了。”對方從來沒有見過這樣的要求，十分排斥。

任光臨還記得自己當時說服對方時說：“銷售和損耗你都不用操心，你覺得需要幾個點，我們談這個。“

配合著營銷，樂純酸奶在安達被打成了爆品。這之后，樂純酸奶關停了在內蒙古的線上渠道，直接接入安達。

首次對低溫短保食品的試驗，任光臨得出了一個結論：低溫短保，以及其他相對高端的產品，在內蒙古市場并非沒有需求，只是在便利店買不到，就沒有呈現出這部分需求。

除此之外，安達還在找一些自帶流量，但便利店不能賣的商品，比如褚橙以及網易嚴選的產品等。

盡管在三個城市做得風生水起，但任光臨近三年不會考慮跨省。

“為什么會慢慢有夫妻相？為什么孩子會跟父母越來越像？”任光臨告訴鋅財經，“除了相處久了開始模仿，另一個是因為，我們吃的是同一頓飯。”

這也是任光臨認為的中國特色便利店核心——腸道菌群不統一。北京北五環和南五環的飲食結構都不甚相同，將范圍放大在全國范圍內，意味著區域性品牌會因摸透了當地的飲食及需求而發展得很扎實，從而發展成區域龍頭，而外部品牌則會因為了解不深難以進入。

“區域差異化越大，價值越大。”任光臨說。

每個區域特色各異，只有誕生于本土的便利店品牌才能清楚其中差異。做出“土味”，依靠門店密度吃透小區域、打出品牌知名度，優化供應鏈和倉儲，再形成一定的規模效應提高利潤。

當區域便利店的網絡形成，盤根錯節變成一枝獨秀，便利店需要更大的規模來支撐。

任光臨告訴鋅財經，區域龍頭尚未形成，但在交流時，同行們已經開始關注資本，引進資本的能力可能會成為區域便利店的核心生存能力。

觸角向外延伸時，品牌和品牌之間借助資本，形成同盟共同走向外省，或許能夠減少“戰國時代”的內耗。

“同業之間有效協同，借助資本做區域融合優勢互補，是未來的一個可能性。“洪洋說。