作為歐洲最大零售商、世界第二大零售連鎖集團、大賣場業(yè)態(tài)的開創(chuàng)者，“家樂福”可能做夢也沒想到，有朝一日，自己會以“賣身”的方式登上頭條。

6月23日晚間，蘇寧易購公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元人民幣收購家樂福中國80%股份。交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20%。

作為與沃爾瑪并列全球商超兩大巨頭之一的家樂福，1995年將大陸首家門店落地北京，開創(chuàng)外資商超先河，并一度領銜中國市場占有率冠軍多年。

在本世紀頭十年門店規(guī)模的快速擴張與銷售業(yè)績的持續(xù)增長后，諸如家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭開始觸到瓶頸，并遭遇到前所未有的圍剿，同時被自己的“學生們”——以永輝、物美為代表的國內超市追趕上并超越。

2007年，中國連鎖超市十強榜單中，外資超市占據半壁江山；十年之后，2017年的十強榜單中，只剩下沃爾瑪、家樂福和麥德龍。

蘇寧成為家樂福中國的大股東，背后其實折射出的是大型外資商超在中國的變化，從20多年前開始布局到逐步撤出，到只剩下沃爾瑪、家樂福，再到如今交出了控制權。

在過去的20年間，中國零售業(yè)實現了落后、學習、直至現今引領的進程，中國的零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新甚至成為全球商業(yè)的創(chuàng)新亮點之一，帶動零售業(yè)的轉型升級、數據驅動、跨界融合、價值重塑。

01

從“自選商場”到“超級市場”

如今，當年看到街邊林立的商場超市，根本不會有任何異樣的感覺。但放在38年前，超市絕對是一個稀有物種。

第一次讓中國人感受到超市魅力的是1981年成立的廣州友誼商店，只不過，那時候的超市還叫自選超級商場。

沿襲了幾十年的計劃經濟，在改革開放初期仍主宰著人們的日常生活，與過去的“三尺柜臺”不同，當時，友誼商店商城專門辟出一個角落提供給顧客用于自選自揀商品，所售商品多為進口的高檔貨。

友誼商店超市開張的當天，廣州人蜂擁而至，踏破門檻，即便知道需要外匯券才能購買物品，很多人只能看不能買，也難擋住市民們的熱情。

那個時候的友誼商店的銷量可是現在的自選商場都不能比的。常常商品剛剛上架就一下子賣光了，一邊補貨一邊就又缺貨了。這種“自選式”超市一舉成為了當時的潮流，也讓很多廣州人第一次認識奢侈品，接觸高級百貨。

當時的顧客尚未養(yǎng)成在超市購物的習慣，往往隨意拆開包裝，或是未付款直接品嘗，甚至頻頻出現偷盜行為，這家超市終因防盜不利、物品損耗率過高，而不得不關門歇業(yè)。

1984年，北京首家超市——四季青蔬菜自選市場在海淀中關村開業(yè)。這是全國首家蔬菜超市，主要經營自選蔬菜、副食品等，但開業(yè)不久就暴露出許多問題，當時的自選商場照搬國外營銷模式，對蔬菜、副食品等進行包裝銷售，這樣一來就失去了價格優(yōu)勢，況且那時的人們還不太習慣去超市買菜，僅靠銷售蔬菜難以為繼。不到一年的時間，超市虧損額就高達23萬元。

早期自選商場遭遇水土不服在所難免，但這種全新的購物方式已經悄然走進了中國人的生活。這里沒有了傳統(tǒng)的“三尺柜臺”，顧客可以親手從貨架上選購商品，出門再付款結賬。受此影響，全國各地超市如雨后春筍相繼涌現。

1984上海糧油食品自選商場開業(yè)，這家商場營業(yè)面積400多平方米，已是當時上海最大的超級市場，也是上海最早的超市之一。

當1991年9月，聯華超市曲陽店在曲陽路玉田路開業(yè)的時候，連續(xù)兩個星期，客流天天爆滿。

1992年，遠在美國斯坦福大學進行博士后深造的張文中堅信“創(chuàng)業(yè)是一個人一生中最需要做的事情”，隨后回國創(chuàng)立了物美集團。

當第一家物美超市1994年在北京開業(yè)的時候，湘潭市明星企業(yè)南北特食品公司的業(yè)務科長王填和妻子張海霞一起“下海”，成立了湘潭步步高食品公司，這家夫妻店成為后來步步高超市的前身。

1995年是連鎖超市行業(yè)熱鬧非凡的一年，“鐵娘子”李彬蘭從華潤萬家的前身萬佳連鎖離開，在深圳創(chuàng)立新一佳——新的一家萬佳；山東家家悅集團在威海開了第一家家家悅超市

同年，福建靠做啤酒代理的張軒松和張軒寧兄弟，嘗試著開設了100平方米的小超市“古樂微利”，并使用了價格戰(zhàn)的手段在競爭中站穩(wěn)了腳跟。到了1998年張軒松、張軒寧兩兄弟將超市開到福建永輝大廈下面，故此取名永輝超市。

1996年，作為潤泰集團創(chuàng)始人的尹衍梁成立了大潤發(fā)，次年第一家門市店在平鎮(zhèn)市開業(yè)，數月之后發(fā)兵大陸市場。

不過，在這一階段，臺資、本土企業(yè)并不是其中的主角，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等歐美老牌超市企業(yè)在一線城市勢如破竹，他們都是大陸和臺企商超學習的對象，家樂福是其中光環(huán)耀眼的明星。

02

外資巨頭攪局

1995年-1997年是外資連鎖超市進入中國市場的高峰期，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、卜蜂蓮花爭相進入中國。

外資商超落子中國，得益于中國零售業(yè)對外開放政策的逐步放開。1992年《關于商業(yè)零售領域利用外資問題的批復》出爐，不過初期放開的區(qū)域僅在服裝和百貨等領域，1995年拓展到食品及連鎖經營領域。

政策的支持開啟了外資商超中國布局的第一波浪潮。

1999年，法國人施榮樂被家樂福從臺灣市場轉調至征戰(zhàn)中國大陸，在其任職7年時間里，家樂福共計開店81家。尤其是2003至2006年的3年間，家樂福門店數以每年16家的速度遞增。2004—2010年期間新增的門店數就達到141家，是前九年所開門店的三倍多，覆蓋領域也從2004年之前的14個省區(qū)拓展至23個省份。這也使得在相當長的一段時間里，家樂福在外資零售始終保持門店數第一，成為中國市場上名副其實的大賣場巨頭。

家樂福作為大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，在征服中國消費者的同時，也為中國最早一批零售商打開了新世界的大門。行業(yè)內都在向家樂福學習，并且開始挖角家樂福的管理人員。家樂福當時被譽為零售界的“黃埔軍校”。

幾乎與家樂福同一時期進入中國的沃爾瑪同樣大肆跑馬圈地，在2004年以前沃爾瑪僅在 10個省份開設了27個門店，到2010年已在全國24個省份開設了219家門店。

高速擴張的門店，不僅擴大了企業(yè)在全國的影響力，也加強了企業(yè)在物流，采購等多方面規(guī)模優(yōu)勢，促進了利潤及收入增長，短短數年便成為國內超市最強有力的競爭者。

外資超市無論從經營層面還是資本層面都要優(yōu)于本土超市，它們的強勢擴張為正在崛起中的本土超市行成碾壓之勢。

在張軒松兄弟創(chuàng)立永輝兩年后，世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼入福州，短短一年不到時間，福州大賣場就突破了10家，創(chuàng)下福州商業(yè)記錄，永輝超市直面生死時刻。

對于內資超市企業(yè)來說，外資競爭對手給他們帶來了巨大的競爭壓力，但客觀上也激勵了國內企業(yè)努力提升自身經營水平。

外資零售業(yè)的示范作用有利于內資零售企業(yè)通過觀察和模仿，改進原有的業(yè)態(tài)結構和經營組織方式。

內資企業(yè)可以雇用在跨國公司有過工作或培訓經驗的員工，依靠人力資源的流動引入國外的知識經驗和管理理念。

當外資企業(yè)憑借先進的技術和理念獲得巨大成功后，就會促使本地零售企業(yè)奮發(fā)圖強，在爭相模仿的同時進行創(chuàng)新。

本土超市無時無刻不在積蓄力量，希望在零售巨變中找到自己的位置。

03

商超重新洗牌

青出于藍而勝于藍的故事在中國零售市場上不斷上演。

24年前開始入華的商超外企們肯定沒有想到，中國市場的復雜程度和競爭的激烈程度，遠遠超過了他們的想象。

巨頭們無論擴張到哪里，都會遇到全國性或區(qū)域本土超市的狙擊，在全國是華潤萬家、大潤發(fā)，在江蘇是蘇果，在四川遭遇紅旗，在浙江、上海則為華聯，在廣東又被新一佳、人人樂輾壓。

面對外資超市的強勢進攻，永輝創(chuàng)造性地摒棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以生鮮為特色的超市和連鎖店，并將選址定在居民區(qū)、次干道及城鄉(xiāng)接合部，定位瞄準定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群。避免與巨頭的正面沖突。

這種選擇，為永輝后來在業(yè)界的成就打下了基礎。

2010年12月15日，永輝正式登陸上交所掛牌交易，這一年，永輝超市實現經營收入123.17億，憑借獨特的“生鮮模式”，對上游供應商的控制力和議價力，永輝具備持續(xù)快速擴張的能力。

和外資超市將火力集中在一線城市不同，大潤發(fā)在二、三線市場默默布局，用農村包圍城市的方式完成了對家樂福的超越。

2009年，大潤發(fā)營收335.46億元人民幣，同比增長31.04%，獲利10.42億人民幣，同增38.9%；2010年，中國大潤發(fā)營收為人民幣404.3169億元，同增20.5%，其取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。

2010年5月，大潤發(fā)挺進北京。

就在這一年，家樂福中國走到了十字路口。當年7月，家樂福西安小寨店關店，這是家樂福第一次關閉在中國的門店，但這僅是開始。

本土勢力崛起對市場份額的切割還是其次，來自電商與互聯網的打擊讓傳統(tǒng)商超亂了陣腳。自 2011 年以來，隨著阿里、京東等電商相繼強勢崛起，中國消費者消費習慣的改變讓傳統(tǒng)超市變得無所適從。

從2010年起家樂福中國的收入和門店數量開始進入下降通道，2010年開始陸續(xù)在中國關店， 2013年-2015年三年關店數量達30家。2018年家樂福中國再關店19家。

再來看沃爾瑪，近日，沃爾瑪淄博柳泉路分店貼出停業(yè)公告稱，該店將于2019年6月25日起停止營業(yè)。淄博柳泉路店關閉后，沃爾瑪在山東將只剩下濟寧一家門店。據悉，這已經是沃爾瑪自今年以來在全國范圍內關閉的第15家門店。有媒體統(tǒng)計，近三年多以來，沃爾瑪在華關閉了70余家門店。

2011年－2015這五年時間，線下商超是受互聯網電商沖擊的“受傷者”，與線上是對峙的競爭關系。擁抱電商，成為當時傳統(tǒng)商超迫不得已的求生之路。

高鑫在投入阿里懷抱之前，曾獨立運營圍繞飛牛網展開的電商業(yè)務三年多時間，燒錢達10億元人民幣以上，最后還是暗淡收場。

沃爾瑪曾有過獨立電商業(yè)務的嘗試，但是幾年下來也一直沒擺脫燒錢虧損的局面，最后不得已將全資持有的1號店賣給了京東。

自建電商平臺起步較晚的家樂福，雖然一直苦苦堅持，但是進度也非常緩慢。

面對頹勢，集體換帥成了2012年家樂福、沃爾瑪、樂購和麥德龍等外資零售巨頭的主題詞。外資零售企業(yè)也開始從中國撤退。2014年，英國樂購從中國市場撤離，將所有門店注入與華潤萬家成立的合資公司，僅余合資企業(yè)20%股權。

泰國首富旗下的卜蜂蓮花，曾經連續(xù)5年虧損，2017年剛剛靠裁員扭虧，2018年又因為商譽減值虧損近3億。

家樂福業(yè)績下滑，沃爾瑪、麥德龍勉力維持，他們都被傳出過賣身或投靠中資巨頭的傳言。如今傳言逐一得到驗證。

2016年9月3日，家樂福在臺灣桃園縣平鎮(zhèn)市開了一家大型超市。尹衍梁知道后非常生氣，大潤發(fā)平鎮(zhèn)店直接將熱門商品下調到五折，直面對抗家樂福；同日，大潤發(fā)宣布斥資25億新臺幣，對臺灣全島門店進行升級改造，示戰(zhàn)意味昭然若揭。

虎落平陽被犬欺，此情此景預示著外資超市已經從高高的神壇落下。

最近幾年，外資大賣場關店的消息不斷見諸報端，外資超市也在尋找機會斷腕自救。

在過去的三年半中，沃爾瑪在華關閉了70余家門店，但其開店速度同樣不容忽略。

根據沃爾瑪此前提供的數據，2018年沃爾瑪新開了21家大賣場，4家山姆會員店以及8家“惠選”超市門店。僅大賣場開業(yè)的數量就與當年關店數量相同。

在大賣場業(yè)態(tài)式微的大環(huán)境下，傳統(tǒng)商超只有及時轉型推出更適合當下消費習慣的業(yè)態(tài)才是發(fā)展的長久之道。

當然，在這一輪洗牌中，本土超市也并非以大獲全勝的姿態(tài)而存在。

誕生于上海的農工商超市，早年力壓大潤發(fā)、沃爾瑪，躋身中國連鎖超市五強，其超市數量長期超過3000家，僅次于聯華。但是，近年新聞網站上關于農工商超市的新聞只有一種——關店。

農工商超市2016年位列中國連鎖超市第九位，門店已縮水至2300家；2017年，農工商不僅退出十強名單，甚至直接在連鎖百強榜單中消失。

2014年-2015年，新一佳關閉門店14家，年銷售收入兩年時間縮水30億，最終于2016年徹底消失在中國連鎖百強名單。2017年，新一佳啟動破產清算。

家大業(yè)大的巨頭尚能不斷試錯尋找出路，很多本就處于弱勢的超市賣場只能在激蕩的零售變革中成為歷史。

04

新零售試驗場

家樂福中國區(qū)總裁唐嘉年曾說“中國就是一個零售的實驗室”。

此言非虛，大賣場作為消費頻次最高的零售業(yè)態(tài)，2016年開始，線上互聯網企業(yè)因流量紅利見頂，加速“融合”線下，超市是最具價值的零售變革實驗基地。

2016年10月，馬云在阿里云棲大會上第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”

新零售，就是以互聯網為依托，運用大數據。人工智能等技術，對商品的生產、流通與銷售過程進行改造，推進線上、線下和現代物流的深度融合。

這位電商巨擘的預言將中國零售帶入了新的發(fā)展階段。巨頭跑步入場，互聯網和傳統(tǒng)零售的關系從未如此緊密。

2017年11月20日，阿里巴巴以224億港幣收購高鑫零售31.6%的股權，成為最大單一股東。

但這并不是結束。

1個月之后的12月16日，騰訊即以42億元人民幣入股永輝，獲得后者5%的股權。39天之后的2018年1月24日，騰訊、永輝聯手投資家樂福，中國零售業(yè)一片嘩然。

這場由互聯網公司、頭部零售企業(yè)發(fā)起的2017年零售行業(yè)的多起并購，展現了一個不一樣的中國零售業(yè)圖景：外資式微、臺資賣身、內資崛起，以阿里、騰訊為首的互聯網企業(yè)已經深度介入傳統(tǒng)零售，并通過不同的路徑加速對行業(yè)的重塑。

經過互聯網的改造，傳統(tǒng)商超開始展現出全新活力。

2018年3月份，大潤發(fā)的新零售改造正式開始。按照此前雙方在公告里透露的，“門店數據系統(tǒng)的打通”成為了改造的第一步，包含三部分：會員打通，支付打通以及庫存打通。

在阿里的助攻下，大潤發(fā)也開始尋找線上流量的入口，2018年2月，首先位于上海和蘇州的兩家大潤發(fā)門店開始試點接入淘先達。2018年6月，大潤發(fā)宣布完成升級改造的100家門店全面參與天貓618。并且在2018年雙十一前，所有大潤發(fā)門店均已接入淘先達，完成線上線下的合作。

據悉，大潤發(fā)接入淘鮮達后三個月，日均線上訂單超過1200單，單店月度銷售額環(huán)比提升超過10％，單店累計新增年輕顧客數超過2萬名。

自2017年12月騰訊戰(zhàn)略入股永輝以來，永輝實現向科技零售企業(yè)的轉身。永輝借助騰訊實現了實體零售店進行人、貨、場的數字化升級。目前在永輝旗下包括永輝超市、永輝Mini超市、Bravo綠標店、超級物種、永輝生活等業(yè)態(tài)在內的1,000多家門店，騰訊智慧零售工具箱已經全面落地永輝各大業(yè)態(tài)。

針對線上線下一體化，永輝還開發(fā)了YHSHOP系統(tǒng)，結合永輝會員體系，將永輝生活APP、商品碼、會員卡、充值卡余額管理以及第三方支付系統(tǒng)有機融合，同時打通永輝會員通、商品通、支付通等運營系統(tǒng)，使得永輝在從門店向線上引流時，具有相對完善的運營機制。

阿里騰訊之外的物美商業(yè)，也是新零售的系統(tǒng)級玩家，因為孵化出了多點Mall，2018年10月，物美聯合多點Dmall、鏈商優(yōu)供合作，擁抱互聯網實現數字化升級，打通線上線下，實現用戶、商品、供應鏈、營銷、運營、支付等一體化協(xié)同發(fā)展。

物美商業(yè)對外稱，截止到2019年3月初，多點Mall已與中國連鎖百強中的50家開展合作，覆蓋近萬家門店。

新舊交織，零售在中國變得空前復雜與多樣，但也充滿著前所未有的想象力。如果說中國連鎖超市的未來需要重新洗牌，那么，新零售，應該是最大的推動力之一。

只不過兩年時間，新零售在超市領域的革新已經初步完成。

零售行業(yè)占比百分之七八十的線下交易量仍然繼續(xù)挑動著革新者們敏感的神經，新零售的競爭博弈才剛剛開始。

對于傳統(tǒng)超市而言短時間的轉型陣痛自然無法避免，但他們只能向前走，摸索出一條適合自己的路，只是這條路，也許需要壯士斷腕的決心和勇氣。