無印良品中國經歷了最美的2015年，2016財年中國市場可比同店銷售增速首次降為個位數，僅為4.7%。最新的2018財年業績中，中國市場可比同店銷售出現負增長。
無印良品全球超過900家門店 年收入近260億元
無印良品(MUJI)最初于1980年推出，并在20世紀90年代日本經濟泡沫破裂后迅速發展壯大，截至2019年2月底，無印良品在全球擁有917家各類型門店，覆蓋全球32個國家和地區，年收入規模達到4,088.4億日元(人民幣259.5億元)，營業利潤447.4億日元，成為享譽全球的生活方式品牌。回顧其發展歷史，其成功得益于品牌理念，商業模式，供應鏈和全球化的布局。
無印良品的SPA商業模式
SPA商業模式(Speciality retailer of Private label Apparel)，也就是自有品牌專業零售的經營模式，是一個貼近于“制造型零售”的概念。ZARA、H&M、FAST RETAILING的優衣庫，良品計劃的無印良品，World Group世界服裝公司的OZOC，FIVE FOXes的COMME CA DU MODE等品牌都在采用SPA模式。中國的海瀾之家、熱風、小米、名創優品等都是這種模式。來源于GAP公司，是一種從商品策劃、制造到零售整合起來的垂直的經營模式，SPA模式能夠有效的將顧客和供應商聯系起來，通過革新供應鏈，實現對市場的反應速度。
無印良品的產品力核心
因為合理，所以便宜
無印良品成立初始就確定了產品理念，因為合理所以便宜。無印良品開發的產品，包裝精簡，設計樸素和注重商品實質的理念，迎合了泡沫經濟后期日本消費者對性價比的追求。在追求低價的同時，無印良品設計貼近生活細節，在不經意中創造一些使用價值。同時無印良品會在商標和企劃上告知用戶產品便宜的理由，使得消費者信服，進而增強用戶黏性。
無印良品的場景化營銷
生活方式提供者
無印良品持續在嘗試拓寬消費場景，在門店運營商推進細分領域專業門店的開發。構建以通勤、餐飲、露營、旅游等主題的專業門店，源于多場景化營銷的戰略，增強用戶對于品牌的認同感和體驗度，進而向用戶傳遞專屬無印良品的生活方式和生活理念。
無印良品的精細化運營
無印良品從2001年開始出現營業利潤大幅下滑，且銷售額增長放緩。在2002年，無印良品一次性清除38億不良庫存，加之低效門店關閉，當年公司凈利潤同比大幅下滑98%至僅1300萬日元。
剛上任的總經理松井忠三開啟了公司內部改革，現在來看是無印良品精細化運營的開端。主要是兩個方向：一方面聽取顧客的意見，增強產品開發的有效性和針對性，同時庫存管理更加精細化，加速低效單品淘汰，加快產品迭代速度。另一方面從標準化管理入手，制定員工工作指南和標準化開店手冊，嚴格規范開店流程，同時設置“30%委員會”，控制運營費用。
中國市場遠未有日本市場的輝煌
無印良品2005年進入中國市場，經歷了長達7年的蟄伏期。到2010年無印良品在中國的新增店鋪數量僅為8家，2011年12家。從2012年起，無印良品在中國以每年30~50間店鋪的速度擴張。近兩年無印良品依舊保持了30家門店的擴張速度，截止到2019年2月底，中國門店數量達到324家，其中香港20家，臺灣48家。
但是銷售增長并沒有與門店同步增長，根據公司財報，截止到2016年2月，無印良品在中國市場可比銷售上漲20.4%，遠高于2015財年的14.5%和2014財年的14.3%。強勁的同店增長與新店擴張，讓2016財年該公司的中國收入按人民幣結算大漲45.7%。之后，增長速度放緩，甚至在部分季度中出現跌幅。
億歐智庫分析認為，無印良品在中國市場缺失了一些能力。
1)本地供應鏈能力
目前中國市場的產品供給依賴日本市場，即使OEM代工產品也需要發回日本重新分揀在出口到中國。
盡管2010年起，以北京、上海為代表的兩大大亞洲物流中心實現轉型，改變以往臨時性存放訂購商品、接收貨物的“通過型”倉庫定位，大幅增大商品庫存量，改造成儲備中心。兩倉能夠供給將近1000種貨品，大量產品需要日本本土的支持。
2)品牌定位錯位
無印良品在本土定位于中端的產品，在中國定價到了中高端，店鋪也遠離超市賣場，選擇在一線城市高端商場之中。遠離了核心的消費人群，很難保證銷量。
3)產品開發
缺乏符合中國需求的產品，在創立初期，產品開發團隊深入全球五十個國家，尋找優質產品和供應鏈，現在對產品需求大，已經無法保證產品開發的程度。
4)激烈的市場競爭
實體店miniso，或者線上的網易嚴選、淘寶心選、米家有品、京東京造，在產品設計、理念和供應鏈整合能力都很強，時尚快消領域競爭激烈。
結語
從無印良品的門店布局情況來看，在日本市場飽和的情況下，中國市場成為戰略核心，每年30家以上的開店速度也堅決表達了無印良品的決心。品牌理念錯位、缺乏產品開發、海外供應鏈不強成為不得不面對的坑，無印良品的水土不服還要持續多久？
