7月中旬的一天，問(wèn)題拋給了張近東。這位蘇寧控股集團(tuán)的創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)不是第一次面對(duì)這樣的問(wèn)題。對(duì)于一些投資者來(lái)說(shuō)，這家零售連鎖巨頭在轉(zhuǎn)型之路上所做的嘗試越多，引來(lái)的不解也越多。

 

 

 

蘇寧的商業(yè)版圖包括了體育娛樂(lè)在內(nèi)的幾乎所有的消費(fèi)場(chǎng)景。

 

今年6月，蘇寧宣布收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)80%股份，2月份，蘇寧收購(gòu)了萬(wàn)達(dá)百貨37家門店。蘇寧宣稱自己未來(lái)是“亞馬遜和沃爾瑪?shù)暮象w”，但眼下資本市場(chǎng)更愿意將其和京東、阿里巴巴乃至風(fēng)頭正勁的拼多多相提并論。

 

張近東志不在此。從家電連鎖之王轉(zhuǎn)身互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)而堅(jiān)定地?fù)肀б苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)乃至大數(shù)據(jù)時(shí)代，在外界看來(lái)，這頭大象依然保持著靈活的身段，但卻越來(lái)越難回答：蘇寧到底是什么？

 

這個(gè)7月，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)深入蘇寧，先后與包括張近東在內(nèi)的蘇寧近10位一線高管對(duì)話。這些對(duì)話者掌管著目前蘇寧最重要的業(yè)務(wù)條線，我們一點(diǎn)點(diǎn)打開問(wèn)號(hào)，走進(jìn)那個(gè)未曾被看見的蘇寧。

 

“如果真的蘇寧能夠達(dá)到兩三萬(wàn)億，是什么概念？”張近東說(shuō)。

 

前臺(tái)vs后臺(tái)

 

7月19日。南京，淮海路68號(hào)，新街口。

 

這里集中了蘇寧最重要的幾個(gè)線下的場(chǎng)景——一個(gè)經(jīng)過(guò)改造的蘇寧電器店，邊上坐落著蘇寧極物——羅列著各種日用品，一個(gè)系列叫做“小Biu”的產(chǎn)品——蘇寧的自有品牌產(chǎn)品，間雜其中，這個(gè)命名本身，折射了蘇寧試圖年輕化的努力；

 

蘇寧極物的樓上是蘇鮮生——線上下單最快半個(gè)小時(shí)極速達(dá)的精品超市和海鮮餐廳的混合體，蘇鮮生的旁邊，是蘇寧影城：人流穿行在LG、海信等公司冠名的觀影廳外的廊道上。

 

這些多維的布景就是消費(fèi)者直接感受到的前臺(tái)。支撐這復(fù)雜的布景的幕后，是在各種場(chǎng)景下，供應(yīng)鏈能不能匹配到?你想要的商品我能不能快速的獲取?你要的商品甚至我能夠傳遞給制造商，能不能制造出來(lái)？

 

張近東說(shuō)：“今天我們應(yīng)該把我們的能力提供出去，賦能出去，實(shí)際上蘇寧要做的是行業(yè)型的云化的公司。”

 

“零售云”是在線下的蘇寧的一次大規(guī)模的賦能行動(dòng)：目標(biāo)是在2021年完成12000家店的落地。

 

在蘇寧的話語(yǔ)體系里，“云化公司”對(duì)應(yīng)的是智慧供應(yīng)鏈，這是后臺(tái)。蘇寧也用“幾朵云”來(lái)概括這個(gè)能力：金融云、數(shù)據(jù)云、物流云等等。“蘇寧未來(lái)聚焦的就是兩件事：打造全場(chǎng)景，智慧供應(yīng)鏈。”張近東說(shuō)。

 

“零售”對(duì)應(yīng)的是“全場(chǎng)景、全品類”，這是前臺(tái)。對(duì)應(yīng)的是消費(fèi)者直接感受到的東西，包括了工作、生活、出行、休閑等等各種場(chǎng)景的消費(fèi)和服務(wù)。

 

這個(gè)回應(yīng)也展示了蘇寧云與其它“云”的不同之處。蘇寧易購(gòu)副董事長(zhǎng)孫為民稱：蘇寧是一個(gè)“業(yè)務(wù)的云”，“供應(yīng)鏈、物流服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施等等我來(lái)干，客戶、運(yùn)營(yíng)可以是你的”；

 

騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“是提供數(shù)據(jù)平臺(tái)，給你提供一個(gè)小程序的SaaS平臺(tái)，零售的供應(yīng)鏈這面以你們?yōu)橹鳌?阿里的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)邏輯是說(shuō)“線上的流量、客戶是我的，線下的執(zhí)行、企業(yè)、商品是你的”。

 

“我不是咨詢公司，也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的供貨商，生意做得好不好，不管你，”在蘇寧的框架里，“我告訴你今天這個(gè)地方補(bǔ)貨，我不但告訴你要補(bǔ)，更重要的是告訴你這貨在這，我是一個(gè)業(yè)務(wù)的解決方案提供者。”蘇寧的一位核心高管說(shuō)。

 

一定意義上，蘇寧自營(yíng)的所有場(chǎng)景，可以看作蘇寧智慧供應(yīng)鏈的一個(gè)應(yīng)用和示范，蘇寧的自營(yíng)體系，只是供應(yīng)鏈服務(wù)的其中一個(gè)對(duì)象。現(xiàn)在開始的變化是，這種能力開始系統(tǒng)性的對(duì)外輸出，讓外部的伙伴可以擁有與蘇寧自營(yíng)場(chǎng)景類似的運(yùn)營(yíng)能力。

 

將蘇寧拆解為前臺(tái)和后臺(tái)的兩個(gè)部分，可以理解蘇寧2019年兩次大并購(gòu)的邏輯底層。

 

在前臺(tái)，兩次并購(gòu)豐富了蘇寧的場(chǎng)景，家樂(lè)福中國(guó)和萬(wàn)達(dá)百貨，分別提供了連鎖超市和百貨的運(yùn)營(yíng)能力;在后臺(tái)，百貨品類和商超品類的豐富，全品類的供應(yīng)鏈關(guān)系由此更加完整。

 

張近東說(shuō)，盡管蘇寧在家電3C上有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)能力，但在超市、快消品、百貨上，專業(yè)化程度還不足夠，“要么你就用很長(zhǎng)的時(shí)間積累它，要么就在一個(gè)合適的價(jià)格里實(shí)現(xiàn)資源重組。”兩次收購(gòu)的談判時(shí)間不長(zhǎng)，沒(méi)有過(guò)多的猶豫，這個(gè)布局籌謀已久，“一直在尋找突破口，只是等待機(jī)會(huì)出現(xiàn)。”

 

蘇寧科技集團(tuán)常務(wù)副總裁荊偉用一個(gè)坐標(biāo)體系描述了當(dāng)下蘇寧的架構(gòu)，他說(shuō)，在內(nèi)部討論中，稱之為“場(chǎng)景互聯(lián)網(wǎng)”。

 

在X軸上，從現(xiàn)在有門店自取，半小時(shí)、1小時(shí)、8小時(shí)、24小時(shí)達(dá)等，總共有6個(gè)物流交付的模式。

 

在Y軸上，從線上的蘇寧易購(gòu)到線下超過(guò)10個(gè)業(yè)態(tài)，“這個(gè)叫蘇寧全場(chǎng)景的業(yè)態(tài)部署”。

 

在Z軸上，從原來(lái)的電器起家，現(xiàn)在是全品類，“尤其是我們這次跟家樂(lè)福的整合之后，我們?cè)诳煜念I(lǐng)域進(jìn)一步加強(qiáng)。”

 

這一“場(chǎng)景互聯(lián)網(wǎng)”坐標(biāo)系，概括了消費(fèi)者能夠體驗(yàn)到的所有東西。

 

看不見的蘇寧

 

蘇寧真正意義上的轉(zhuǎn)型，是2009年切入互聯(lián)網(wǎng)。這一年，身在北京的張近東利用兩會(huì)休會(huì)的間隙，召集了蘇寧高管連夜開了一次視頻會(huì)議，提出了“營(yíng)銷變革”。視頻會(huì)議從黃昏一直開到次日凌晨四、五點(diǎn)鐘。

 

“那時(shí)候是線下日子最好過(guò)的時(shí)候。”蘇寧易購(gòu)總裁侯恩龍說(shuō)，大家都有點(diǎn)懵，覺(jué)得現(xiàn)在做得還不錯(cuò)，為什么要轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、變革甚至還要突破？

 

變化正在悄然發(fā)生。2004年，京東多媒體網(wǎng)正式上線，線上線下相結(jié)合出售3C產(chǎn)品，亞馬遜通過(guò)收購(gòu)卓越網(wǎng)進(jìn)入中國(guó)。2009年，淘寶在其首屆“雙十一”上創(chuàng)造了5000萬(wàn)銷量。

 

這一年初，京東獲得來(lái)自今日資本、雄牛資本等機(jī)構(gòu)，共計(jì)2100萬(wàn)美元的聯(lián)合注資。在全球金融危機(jī)的背景下，這是一個(gè)重大信號(hào)——中國(guó)電子商務(wù)進(jìn)入快車道，競(jìng)爭(zhēng)將以白熱化的方式展開。

 

“以前不做也很堅(jiān)決，現(xiàn)在做也很堅(jiān)決。”孫為民說(shuō)，“為什么到2009年的時(shí)候做？我們很清楚。第一原有的模式已經(jīng)到了天花板；第二，三四級(jí)市場(chǎng)當(dāng)時(shí)走不下去，原因不是能力問(wèn)題，是能力冗余，市場(chǎng)承載不了。”但互聯(lián)網(wǎng)能夠開辟一個(gè)新的渠道，帶來(lái)新的業(yè)務(wù)和空間。

 

一位親歷蘇寧轉(zhuǎn)型的核心高管這樣理解那次轉(zhuǎn)型：“它改變的不僅是商業(yè)模式，它改變你的企業(yè)組織，它改變你的人才結(jié)構(gòu)，它改變你企業(yè)運(yùn)營(yíng)的流程，它改變你為用戶服務(wù)的方式方法，一切都在改變。”

 

不過(guò)外界看到的是，蘇寧慢了。2014年，有媒體稱，蘇寧轉(zhuǎn)型難在線下，上千家門店十多萬(wàn)員工都是蘇寧的“枷鎖”。2012年蘇寧凈利潤(rùn)同比下降44.49%，2013年凈利潤(rùn)下降86.11%。進(jìn)入2014年，蘇寧的股價(jià)曾遭遇數(shù)次跌停。

 

“從一個(gè)消費(fèi)者的角度來(lái)說(shuō)，看到的就是前臺(tái)的店面，大家都是做連鎖，”孟祥勝說(shuō)，“但是，和當(dāng)時(shí)的對(duì)手相比，我們認(rèn)為從骨子里面，基因里面不是一個(gè)物種，很重要一點(diǎn)就是”我們對(duì)整個(gè)中后臺(tái)體系的重視“。

 

孟祥勝是蘇寧易購(gòu)集團(tuán)高級(jí)副總裁、CHO。他所指的前臺(tái)是店面，后臺(tái)指的是經(jīng)營(yíng)支撐后臺(tái)，包括物流、信息系統(tǒng)以及整個(gè)供應(yīng)鏈關(guān)系等等。

 

消費(fèi)者面前，展現(xiàn)在前臺(tái)的形態(tài)是家電連鎖門店。從2006年到2008年，這個(gè)領(lǐng)域的并購(gòu)大戰(zhàn)此起彼伏，但彼時(shí)的蘇寧，幾乎沒(méi)有做過(guò)大規(guī)模并購(gòu)，而是選擇了一條與對(duì)外擴(kuò)張完全相反的內(nèi)生道路。

 

“我們是重裝的，”孟祥勝說(shuō)，比如說(shuō)在一個(gè)城市開第一個(gè)店的時(shí)候，絕對(duì)不是把眼光放在開那幾個(gè)店，而是要“把整個(gè)后面配套的上游供應(yīng)鏈、品牌、物流，包括信息系統(tǒng)、相應(yīng)化的組織、當(dāng)?shù)氐暮诵膱F(tuán)隊(duì)”，“整個(gè)這套東西全把它建起來(lái)”。

 

“按照當(dāng)時(shí)我們的速度，一般情況下要花三個(gè)月，但是當(dāng)我第一個(gè)店開完了，后臺(tái)建立之后，我再開店的時(shí)候情況就完全變了。速度從過(guò)去的三個(gè)月變成一個(gè)月，這一個(gè)月是因?yàn)橐b修，那沒(méi)辦法……這就使我們后臺(tái)可以支撐前臺(tái)大規(guī)模的擴(kuò)張。”

 

孟祥勝需要把將近20萬(wàn)人，在轉(zhuǎn)型中輾轉(zhuǎn)騰挪，他的角色更像是轉(zhuǎn)型時(shí)整個(gè)人力后臺(tái)支持保障的掌舵者：走快了，消化不了，走慢了人員補(bǔ)充不足，需要保留恰到好處的人才冗余。

 

“我們強(qiáng)調(diào)是前后臺(tái)同時(shí)發(fā)展，后臺(tái)優(yōu)先”，孟祥勝提及的這個(gè)規(guī)則根植在了蘇寧的轉(zhuǎn)型過(guò)程。“有時(shí)候一開始做業(yè)務(wù)會(huì)比較慢，因?yàn)榍芭_(tái)看著很簡(jiǎn)單，但后臺(tái)非常復(fù)雜，尤其像我們現(xiàn)在是多渠道和多品類集中在一起的。”

 

“這些東西你是看不見的。”孟祥勝說(shuō)：“你會(huì)覺(jué)得我們慢，其實(shí)那只是表象，我們是在企業(yè)的后臺(tái)，物流、供應(yīng)鏈領(lǐng)域，包括IT系統(tǒng)上做了很多事。”

 

IT的系統(tǒng)支撐，是蘇寧科技集團(tuán)的主業(yè)，這個(gè)板塊的負(fù)責(zé)人是荊偉。荊偉曾經(jīng)是IBM全球負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的合伙人，后來(lái)在SAP德國(guó)做副總裁，負(fù)責(zé)整個(gè)SAP解決方案的團(tuán)隊(duì)，再后來(lái)在百度負(fù)責(zé)全球的業(yè)務(wù)發(fā)展，2018年從百度加入到蘇寧。

 

蘇寧從第一代就開始使用小的、局部的信息化系統(tǒng);到2005年，開始實(shí)施“燈塔項(xiàng)目”，聯(lián)合了SAP與IBM。從這個(gè)項(xiàng)目開始，蘇寧打造了從幾十個(gè)人到現(xiàn)在1.2萬(wàn)人的自有的技術(shù)體系。

 

“蘇寧是在中國(guó)企業(yè)里面第一批建設(shè)云架構(gòu)的。”荊偉說(shuō)，“中臺(tái)”的理念最早來(lái)自于IBM和蘇寧的聯(lián)合項(xiàng)目組，匯聚的理念是由來(lái)自蘇寧方主管相關(guān)業(yè)務(wù)的人提出來(lái)的。

 

現(xiàn)在，“中臺(tái)”概念已經(jīng)流行于各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭以中臺(tái)概念為核心展開架構(gòu)調(diào)整。

 

蘇寧的節(jié)奏

 

對(duì)蘇寧來(lái)講，轉(zhuǎn)型過(guò)程中最大的優(yōu)勢(shì)也是最大的問(wèn)題。它曾經(jīng)是線下之王，轉(zhuǎn)型卻要求強(qiáng)化線上的能力。它曾經(jīng)是零售連鎖之王，歷經(jīng)30年中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)的洗禮，在2009年至今短短十年的時(shí)間里，卻要實(shí)現(xiàn)從互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到大數(shù)據(jù)和人工智能的跨越。正如蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民所說(shuō)：“現(xiàn)在是把幾個(gè)時(shí)代的發(fā)展全都疊加在一個(gè)十年里面。”

 

而且，它在全世界各地?fù)碛?0萬(wàn)員工。

 

曾經(jīng)有觀察者預(yù)言，蘇寧很難避免線上線下互搏的困境。但是對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)，從一開始，線上線下融合的目標(biāo)就是確定的。

 

2009年，張近東安排幾個(gè)高管做了一個(gè)報(bào)告，分析互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展格局，沃爾瑪怎么做，亞馬遜怎么做，蘇寧未來(lái)的路要怎么走。蘇寧“沃爾瑪+亞馬遜”的目標(biāo)由此而來(lái)。當(dāng)時(shí)，蘇寧內(nèi)部就已經(jīng)在醞釀線上線下融合發(fā)展的全業(yè)態(tài)模式。

 

但直到2013年，張近東才正式對(duì)外部提出線上線下融合的模式，他宣布，“未來(lái)的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒(méi)有線上就沒(méi)有線下，有了線下才能有更好的線上。”

 

蘇寧轉(zhuǎn)型從前端孵化開始。基于云商的定義，蘇寧融合最有標(biāo)志意義的動(dòng)作就是線下和線上同價(jià)。在蘇寧看來(lái)，價(jià)格能統(tǒng)一，那就意味著我后臺(tái)的支撐體系、采購(gòu)體系和整個(gè)系統(tǒng)是融合的。

 

連鎖時(shí)代的關(guān)鍵能力是供應(yīng)鏈和門店，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，原來(lái)一些核心的能力，變得不再重要，關(guān)鍵要素變成數(shù)據(jù)、服務(wù)，誰(shuí)離消費(fèi)者更近，誰(shuí)就勝出。

 

“蘇寧其實(shí)是需要很多資源的，所以要有家當(dāng)，家當(dāng)要熬的住。”朱恒源說(shuō)。他是清華大學(xué)產(chǎn)業(yè)研究院副院長(zhǎng)，正在蘇寧做一個(gè)聯(lián)合研究項(xiàng)目。在他看來(lái)，家底就是資金，家當(dāng)就是蘇寧所積累的技術(shù)、人員儲(chǔ)備和組織文化。

 

從2009年到2013年，蘇寧通過(guò)定向增發(fā)、發(fā)行公司債，先后募資157億元。2014年，蘇寧實(shí)施創(chuàng)新型資產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃，將門店資產(chǎn)打包出售后回租，融資40億元。

 

曾經(jīng)絕不做大規(guī)模并購(gòu)的蘇寧就此成為并購(gòu)市場(chǎng)的重要玩家。不過(guò)蘇寧有自己的邏輯。“蘇寧所有并購(gòu)要么是渠道和場(chǎng)景——有的是海外渠道，有的是國(guó)內(nèi)的場(chǎng)景。

 

要么就是商品供應(yīng)鏈，我們不會(huì)脫離于這個(gè)內(nèi)容的。”從紅孩子、PPTV、家樂(lè)福中國(guó)到萬(wàn)達(dá)百貨，這些收購(gòu)形成了蘇寧當(dāng)下的全場(chǎng)景和全品類運(yùn)營(yíng)能力。

 

朱恒源在戰(zhàn)略節(jié)奏中有這樣的理論邏輯：產(chǎn)品市場(chǎng)、資源市場(chǎng)和股權(quán)市場(chǎng)，三者相互結(jié)合、相互聯(lián)系，在產(chǎn)品市場(chǎng)中，對(duì)市場(chǎng)發(fā)展的研判，識(shí)別市場(chǎng)發(fā)展階段，發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì)，在資源市場(chǎng)中尋找結(jié)構(gòu)洞，在股權(quán)市場(chǎng)中尋找估值洼地，去鎖定和捕獲結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。這能使得企業(yè)在市場(chǎng)發(fā)展變化中，第一時(shí)間建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 

過(guò)去，整個(gè)支撐電器連鎖發(fā)展的時(shí)候，蘇寧在組織方面有一個(gè)“四化”：復(fù)雜事情簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單事情標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)事情制度化，制度事情信息化；現(xiàn)在，為了適應(yīng)多業(yè)態(tài)，多模式的并存，蘇寧提出了集群模式：事業(yè)部公司化，小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，利潤(rùn)中心制，內(nèi)部市場(chǎng)化。

 

這段話概述了蘇寧組織的演化邏輯。

 

那么，蘇寧轉(zhuǎn)型是什么，一個(gè)商業(yè)新物種？

 

7月中旬，朱恒源這樣問(wèn)張近東。那次，他在蘇寧呆了好幾天，與包括張近東在內(nèi)的多位蘇寧高管密集交流。朱恒源說(shuō)：“蘇寧說(shuō)自己是亞馬遜加沃爾瑪，我說(shuō)可能不是，可能是一個(gè)新的方向，因?yàn)楣鈦嗰R遜加沃爾瑪可能還不能概括。”

 

蘇寧也有自己的思考。“整個(gè)社會(huì)、整個(gè)產(chǎn)業(yè)、整個(gè)行業(yè)都在試探，過(guò)去的10年我是這么定義的，包括蘇寧……這是一個(gè)能力積聚和模式探討的階段，是個(gè)過(guò)渡階段。”張近東說(shuō)，“蘇寧那個(gè)時(shí)候叫云商叫早了，今天叫云商才對(duì)。”

 

一個(gè)需要既做基礎(chǔ)設(shè)施——行業(yè)的云化公司，又做全場(chǎng)景零售的蘇寧，“既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。”洛可可投資管理有限公司總經(jīng)理周世坤的問(wèn)題是，下一個(gè)十年，零售產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略節(jié)奏更快了，蘇寧一以貫之從連鎖時(shí)代建立起來(lái)并一步步迭代的組織和后臺(tái)是否還能繼續(xù)支撐？

 

張近東很堅(jiān)決。第四個(gè)十年，“蘇寧要求數(shù)千億變成數(shù)萬(wàn)億，我一定要有結(jié)果。”