歷時4年，沃爾瑪整合好又多終于有了實質性進展。昨日，沃爾瑪中國宣布，正式開始為好又多換標，在此輪整合中，國內百余家好又多將陸續換成沃爾瑪的招牌。據悉，這是沃爾瑪繼本月初高層人士動蕩告一段落之后開始的新一輪大動作。而重慶的3家好又多最遲將在今年底之前變臉。
重慶好又多年底前變臉
據悉，此輪換招牌行動將涉及全國百余家好又多門店，率先在上海、深圳、南京、無錫等部分南方城市啟動。據悉，目前重慶共有3家好又多門店和10家沃爾瑪門店，兩個品牌各成體系，雖然目前尚未接到整合通知，但沃爾瑪內部一位不愿具名的人士透露，根據整體規劃，換招之舉最遲將在今年年底完成。
對于此番整合的理由，沃爾瑪中國總裁兼首席執行官陳耀昌稱，近年來，消費者對于生活品位、商品品質提出了更高的要求。沃爾瑪與好又多在經營管理上的融合，將充分發揮并共享兩個品牌為消費者所帶來的良好體驗和增值服務。
沃爾瑪結束雙品牌運營
沃爾瑪上述內部人士向記者透露，雖然目前消費者看到的只是門店招牌的改變，實際上背后是沃爾瑪體系雙品牌戰略的終結。據了解，沃爾瑪在此前收購好又多后，保留了好又多經營和管理的獨立，此戰略導致好又多的發展進入停滯。
而在此輪新的整合動作中，好又多將徹底變成沃爾瑪，無論是店內裝飾還是貨品結構，甚至包括內部管理以及產品采購，都將全面與沃爾瑪進行一體化運營。沃爾瑪的自有產品也將出現在調整后的店面。據了解，目前好又多的后臺管理以及采購系統，其實已基本上被沃爾瑪整合統一了。
關于消費者最關心的會員卡問題，沃爾瑪稱目前還未提出這方面的處理方案。而記者了解到，上海已有兩家好又多進行了調整，由于系統還在合并中,所以兩家超市的購物卡目前均不能通用，相關計劃正在推進。
整合效應有待觀察
永輝超市股份有限公司副總經理游達認為，此次整合暫時還不會對全國零售業態的格局產生影響。畢竟沃爾瑪收購好又多已經很長時間了。他同時強調，目前沃爾瑪的物流配送能力遠遠強于其他零售商，沃爾瑪、好又多整合后，如果在不同市場形成錯位經營，將會很有競爭力。但他同時也表示，沃爾瑪與好又多兩個企業的文化和理念相差較大，雙方在整合之后，還面臨一段時間的磨合期。
時富金融消費類分析師廉波在接受采訪時表示，沃爾瑪整合好又多面臨很多難題，如果好又多全部變成了沃爾瑪，則會浪費好又多在四川、華南等地區的品牌優勢，而且不可避免地會給沃爾瑪帶來巨大的盈利壓力和不菲的改造成本。
背景
從2007年開始的整合之路
據了解，沃爾瑪整合好又多可謂一路坎坷。2007年，沃爾瑪收購好又多35％的股權。據協議,沃爾瑪有權在2010年進一步擴大股權比例。但事與愿違,沃爾瑪的全面控股計劃從2010年2月推到了11月，而后又延遲至2011年5月。到現在,控股計劃仍沒有完成，其具體的時間節點變更成2012年一季度。推遲的原因被分析為，好又多之前的復雜股權關系導致某些交易條件不能滿足。沃爾瑪方面則表示,因為某些文件和流程仍未走完。據知情者透露，無奈之下，沃爾瑪轉變策略，將好又多進行“沃爾瑪化”。
因被涉嫌壟斷，好又多的擴張叫停，沃爾瑪收購好又多之后，好又多品牌基本沒有開過新店，今年5月，沃爾瑪中國又爆出多位高管因整合好又多不力，集體辭職，引發高層人員震蕩。
延伸
曾經瘋狂擴張的好又多
國內的民營企業有三種心態，一種是做大企業當豬賣掉；第二種是把企業當兒子養大；而最后一種是將企業當成老婆，管到底。臺灣誠達集團的好又多屬于第一種。
好又多的原掌門人于曰江出生于山東青島，幼年隨家人去了臺灣，1997年在廣州開辦了第一家好又多量販店，隨即開始在中國零售市場跑馬圈地。于曰江通過大量采用加盟店的方法，巧妙避開了當時國家政策對“外資”的限制，大力擴張。
好又多急速擴張的勢頭在2004年受到了遏制。在分店不斷擴充的同時，好又多及其主人于曰江面臨的風險也在不斷加大。
“好又多開店多卻沒有美譽度，品牌價值不夠，完全靠開店數量取勝，難免消化不良。”業內人士認為，而且，好又多管理混亂，內部一直存在派系之爭，各派系獨立運作的局面使得好又多各分店良莠不齊。
在好又多瘋狂擴張的背后，是經營業務的持續虧損。據了解，北京好又多2002年就已經虧損了2000多萬元，這種局面后來一直未能扭轉。
一方面是贏利能力非常薄弱，另一方面還要大舉擴張，資金鏈的壓力越來越大。2003年，好又多一直沒有對外承認已經準備出售的消息，但是私下里卻和資本頻繁接觸。2007年，沃爾瑪以2.64億美元的價格購買廣州好又多控股公司35％的股權,同時擁有了另外30％投票權。
