擁有上千家門店、2020年營業(yè)收入超931億元的永輝超市正在經(jīng)歷一場變革，這頭大象不僅是要轉(zhuǎn)身，按照永輝超市董事長張軒松的話說，永輝要進(jìn)行變革式的管理，他強(qiáng)調(diào)是變革，而不是改革。

數(shù)字化也成為各零售商發(fā)展和變革中的一項舉足輕重的內(nèi)容。4月底，本報記者在永輝總部見到了李松峰，他是永輝數(shù)字化的靈魂人物。李松峰來自京東，曾是京東移動技術(shù)部、平臺交易研發(fā)部、中臺共享技術(shù)部負(fù)責(zé)人，參與京東從百億級電商公司發(fā)展為萬億級公司的躍升，今年1月，永輝超市任命李松峰為公司首席技術(shù)官、副總裁，負(fù)責(zé)永輝科技戰(zhàn)略、數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地。

李松峰的語速不緊不慢，但話中透露著急切，他的判斷是，到今年第四季度行業(yè)應(yīng)該會有一些兼并或調(diào)整，競爭會比較激烈，只有在體量、數(shù)字化、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊組織等方面都沒有短板的企業(yè)才能夠成功跑出來。那么，永輝要怎么跑出來呢？

數(shù)字化不是分割的業(yè)務(wù)

李松峰加入永輝的時間點(diǎn)，恰逢永輝的變革關(guān)鍵期。在接受本報記者專訪后的第三天，永輝超市董事長張軒松在業(yè)績說明會上對變革進(jìn)行了多維度的闡述，他坦承，實體零售商大多期待能通過創(chuàng)新應(yīng)對競爭，可是創(chuàng)新是很難的事情，永輝有很多做得不夠的地方，比如新型和迭代的管理沒有做好，管理效率不高，包括需要通過技術(shù)等手段規(guī)避供應(yīng)鏈的灰色地帶。

張軒松也表示，永輝的創(chuàng)新現(xiàn)在處于“呼之欲出”的階段，永輝加大內(nèi)在變革提升，即在原來的管理邏輯上迭代。目前的轉(zhuǎn)型到了深水區(qū)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不是一步到位的，尤其是對傳統(tǒng)企業(yè)，需要一些時間來體現(xiàn)成效。數(shù)字化的轉(zhuǎn)型到今年下半年會有很多的呈現(xiàn)。“去年年底到今年一季度，以前是云超、云創(chuàng)的系統(tǒng)，因為以前都屬于大量的煙囪和碎片化的信息孤島，我們正在破除重構(gòu)。圍繞到店、到家、供應(yīng)鏈，一些不重要的技術(shù)項目都砍掉。”

李松峰來到永輝時即發(fā)現(xiàn)了新舊迭代的問題，比如永輝是有數(shù)字化底層技術(shù)的，從ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）到POS終端銷售系統(tǒng)很多都是采用第三方的系統(tǒng)，由此產(chǎn)生了信息孤島，把線上業(yè)務(wù)視作一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)時，信息孤島就變成了阻礙，亟待被全鏈路打通。李松峰也認(rèn)識到，這是大部分傳統(tǒng)商超普遍存在的問題。

在此判斷下，李松峰決定把線下團(tuán)隊和線上團(tuán)隊用數(shù)字化深度融合在一起。永輝要做全場景的數(shù)字化，滲透到企業(yè)的方方面面，而不是割裂的業(yè)務(wù)板塊。

目前，商超行業(yè)做數(shù)字化有幾種做法，一種是以物美、麥德龍為代表的合作模式，用多點(diǎn)等第三方平臺幫助線下超市進(jìn)行數(shù)字化管理和線上配送；一種是盒馬的自建自營模式，永輝也準(zhǔn)備自建數(shù)字化系統(tǒng)，這是李松峰來永輝的主要任務(wù)。

李松峰認(rèn)為永輝選擇自建自營是因為數(shù)字化是提升用戶體驗、提升效率的一部分，要把永輝的基本盤、商業(yè)原有的稟賦，線下超市里面的組織能力、商品能力、運(yùn)營能力保存并通過數(shù)字化實現(xiàn)更好發(fā)展，這才是符合永輝的路徑。另外，他補(bǔ)充：“數(shù)字化表面上看是一個技術(shù)問題，其實是一個組織問題”。

李松峰多次強(qiáng)調(diào)組織的重要性，他履新永輝后先進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。此前永輝旗下包括云超、云創(chuàng)、云商和云金四大板塊。云超是云超市，是以永輝超市和mini店為主的零售，是永輝集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。云創(chuàng)是超級物種等新業(yè)務(wù)，云商和云金是供應(yīng)鏈和金融業(yè)務(wù)。云創(chuàng)曾被視為永輝發(fā)展的第二曲線，涵蓋著永輝除了商超業(yè)務(wù)之外的所有新業(yè)務(wù)探索。2015年，永輝超市孵化出永輝云創(chuàng)，先后推出永輝生活、超級物種、永輝到家等業(yè)務(wù)。

李松峰把云創(chuàng)和云超做成一盤棋的組織。2020年，永輝超市宣布張軒寧以3.8億元的價格向公司轉(zhuǎn)讓永輝云創(chuàng)20%股權(quán)。交易完成后，張軒寧持有永輝云創(chuàng)股權(quán)由34.4%降至14.4%，成為永輝云創(chuàng)第三大股東，不再是永輝云創(chuàng)的實際控制人。永輝超市持有永輝云創(chuàng)股權(quán)46.6%，為永輝云創(chuàng)第一大股東。

搭建中臺

如果不考慮成本的話，其實每家超市都可以在數(shù)字化上有躍升，李松峰表示，2021年永輝大量招募了科研人員、技術(shù)人員，目前成本還在可控的范圍，能夠承受得起。

永輝現(xiàn)有1000個人左右的技術(shù)隊伍，他們正在搭建永輝的中臺。而中臺這一概念更多存在于阿里、京東這樣的大型互聯(lián)網(wǎng)公司。

李松峰在京東時也參與中臺的建設(shè)，他認(rèn)為永輝的中臺和京東的中臺面對的情況也不一樣，對于永輝來說，線上的團(tuán)隊和線下的團(tuán)隊，包括新業(yè)務(wù)的團(tuán)隊都是割裂的，通過建立中臺要把以前的煙囪推翻，用一個融合的系統(tǒng)去替換，他甚至覺得永輝的中臺因為涉及到線上和線下，中臺更加復(fù)雜些，永輝要建的中臺至少有七八個大的模塊，包括偏交易類、偏供應(yīng)鏈、偏物流履約等模塊，他舉例，物流里面還分大的中心倉、常溫倉、生鮮倉，末端的履約、派單，然后最后三公里的路徑規(guī)劃等。

李松峰認(rèn)為永輝在數(shù)字化也取得了一定的成就，例如年報中顯示，報告期內(nèi)，永輝線上銷售額（含到家與其他收入）實現(xiàn)了百億規(guī)模的新突破，達(dá)104.5億元，同比增長198%，占主營收入比重提升至10%。截至2020年12月31日，“永輝生活”會員數(shù)已突破4933萬戶，新增總注冊用戶數(shù)2830萬戶，同比提升250%。年底月活數(shù)1861萬戶，同比增長268%。