永，長久，久遠；輝，光也，輝煌之意。
永遠輝煌，是創始人張軒松對永輝超市的期許，但永輝二字并不是紙上談兵。
4月29日，A股零售龍頭永輝超市（601933.SH）發布了一年一度的成績單，報告顯示，在2020年國內重點大型零售企業受疫情影響，銷售總額同比下降14.5%的大背景下，永輝2020年全年營收931.99億元，實現歸母公司凈利17.94億元，同比增長14.76%。其中線上業務銷售額同比增長198%。
在營收利潤穩定之下，門店數量的增長，供應鏈的不斷優化，探索線上線下融合的新零售，都是永輝帶給投資者的閃光點。
從行業來看，在過去的十幾年，超市業態逐步遍布全國，但成本逐步上升加上電商興起，都讓這一行業面臨激烈的競爭。
修煉內功，顯得尤為重要。連鎖超市的內部經營精細化時代已經來臨。
市場定位精準，迎來穩健財報
連鎖超市的經營，是一場真刀真槍的商場實戰，穩定的業績才是王道。
一般而言，傳統商超主打兩種類型的商品服務，生鮮與非生鮮類。而生鮮是剛需，有著高頻次消費的場景。根據數據，在一周時間里，有44%的消費者會到超市購買2-3次水果，37%的消費者會購買2-3次蔬菜，36%的消費者會購買2-3次肉禽蛋。
誰掌握了生鮮，誰就能吸引更多的顧客，帶動超市整體的活力。
翻開永輝的財報，我們發現生鮮及加工業務繼續穩固增長。目前公開數據顯示，永輝生鮮業務占比連續10年在40%以上，該業務的體量目前已經接近414.81億元。
從當年的一匹黑馬成長為中國連鎖零售業的旗幟，生鮮經營功底一直是永輝迅猛發展的根基，其生鮮品牌目前已經具有不錯的用戶認知。
2020突如其來的疫情，改變了人們的生活習慣，永輝順勢而動站在了線上業務大發展的風口，開始推動到家業務的發展。
以往，傳統超市最大的難題在于如何有效觸達消費者，而發展線上業務、團購業務，不僅能迅速增加銷量，同時能很好地解決精準觸達用戶的問題。
隨著疫情的緩解，消費者的需求重新不斷被釋放出來，永輝又抓住了到店人群注重性價比的心理，使其能買到更多“短半徑”接地氣的商品，在“長半徑”商品和標品之外，為進店顧客提供了更多的消費選擇。
堅持民生超市、百姓永輝的理念，這其實與永輝超市的市場定位息息相關。
作為一個企業，只有錨定自己的市場位置，選擇優質的賽道，同時堅持穩扎穩打的動作，才能在未來發展中擁有強勁的動力。
供應鏈筑起高護城河
超市競爭能否獲勝，關鍵在于核心能力，能否為顧客提供更好更優的服務。
核心能力來源于三個方面，第一具有多樣化的市場潛能，第二能夠滿足各類客戶的需求，第三具有競爭對手難以模仿的能力。
2020年，永輝在屬地采購、源頭采購上做深做透做精，以及做優做活區域化特色一村一品開發，針對食品用品供應，永輝以品類專項打造為牽引，以品類、商品、渠道、營運營銷、業務體系等方面為突破口，打造了酒類、母嬰、寵物、小家電、文玩體等十大星球，推動供應鏈變革。
同時，永輝通過打造自有品牌進一步深挖生鮮供應鏈。2020年，永輝自有品牌總銷售額28.46億元，同比增長45.9%。
隨著永輝市場規模的擴大，永輝也將提升供貨商的資質和門檻，從而順利解決供應鏈痛點，前進中的一些市場痛點問題必然不難解決。
通常來說，連鎖超市行業還在于連鎖開店，只有開店才能形成規模效應，這樣才能擁有與供應商談判的話語權，從而在同業競爭中形成自己的優勢。
2020年，永輝超市已開業門店數量達1017家，遍布全國29個省份、572個市（區、縣）。永輝超市的物流中心配送范圍已覆蓋全國29個省，在全國已擁有常溫配送中心19個，14個定溫配送中心，配送作業額達271.05億元。
翻開永輝超市的財報，我們不難發現，其業績的提升正是離不開供應鏈的持續打造，以及物流倉儲憑借多年在商超基礎設施上的積累。
“前端挑戰后端”
2021年以來，二級市場并沒給永輝超市一個理想的價格。眾多的互聯網零售概念大舉入侵了商超行業的領地。大量的新概念和新型互聯網零售企業巨量廣告不斷的洗刷著投資人的心智，也讓傳統零售企業飽受質疑。
但是事實上，商超零售行業的互聯網升級遠遠不止光鮮亮麗的門店和幾個社區團購微信群那么簡單。
而事實卻正好相反。零售行業的發展是個一點一滴積累的過程。門店和網點再多，如果沒有完善的供應鏈支持，同樣會出現貨品分配不均，SKU數量過少，貨品質量無法保證的情況。
我們以西紅柿為例。完整的供應鏈是從西紅柿的原產地開始。商超企業需要結合以往的銷售數據，分析成百上千個原產地進行集中的分批采購。然后結合采購量將西紅柿通過冷鏈將貨物分配到全國各地的集中倉儲中心。然后結合各個門店的銷售數據和消費者行為習慣，將貨品再運輸至各個門店，由各個門店按照消費者的行為習慣進行依次分批上架。從而將損耗率降至最低。
在這個流程中的每一步都需要依托大量的數據分析和行業人士的經驗，不斷優化過程。
而對于只具備銷售網點的社區團購企業來說，他們需要拓展的則不僅僅是更多的社區門店和團購微信群。更加困難的是解決貨從哪里來，物流如何解決，以及貨品如何在全國進行分配的問題。事實上，相比較于采購量穩定，長期合作的大型商超企業而言，社區團購型互聯網公司對于供應鏈的把控程度還遠遠不夠，因此社區團購往往只能通過“游擊戰”的方式零散的為消費者提供有限的產品。
因此，社區團購與大型商超表面上是一場“高維打低維”的戰爭，事實上這是一場“前端挑戰后端”的嘗試。
事實上，前端消費模式的改變對于商超企業來說是最簡單的。
對于商超行業而言，只要供應鏈在手，前端銷售場景僅僅是一個不斷適應市場的過程。在過去的幾年中，永輝同樣在前端消費場景的改造上進行了大量的嘗試。消費者喜歡什么樣的銷售模式，永輝便通過改造前端銷售場景去滿足消費者。這種不斷探索的努力也獲得了應有的回報，從用戶數量看，根據永輝2020年年報，截至 2020年12月31日，“永輝生活”會員數達 4933萬戶，新增會員數增長超過2830萬人，同比增長250%。
這對于僅有社區團購這一種銷售形式且供應鏈無法完全掌控的互聯網社區團購企業而言顯然是更加困難的。
“科技永輝”
今年年初，永輝任命李松峰先生為公司首席技術官（CTO）、副總裁，負責永輝科技戰略、數字化轉型戰略落地。據了解，李松峰歷任京東移動技術部、平臺交易研發部、中臺共享技術部負責人。
李松峰的加盟對于永輝可以說是一個新的起點。
但是在經歷了數年的嘗試和學習積累之后，永輝意識到，局部帶動整體數字化的策略僅僅是表面。零售行業數字化的核心必須是底層邏輯的數字化，到店，到家和供應鏈必須同步進行數字化改造，相輔相成同步推進。
這一方面需要零售企業有充分的決心和果斷地執行力，同時也需要大量的資金和人力來支持。從某種意義上說，沒有企業老板的全力支持，是不可能完成的。李松峰表示，傳統零售企業做數字化轉型需要領導者有穿越時間看到未來的能力，也需要企業所有人的全力支持。任何一個環節“掉鏈子”都無法將數字化改革進行到底。不肯大手筆投入，不愿意自己獨立打造自己的數字化中臺就不可能有真正意義上的轉型。
通過永輝過去幾年的市場表現來看，永輝似乎在數字化高早上走了很多彎路。無論是“永輝云創”的回歸，mini店的節奏放緩，還是“超級物種”的門店調整。多方面的嘗試給了外界一個永輝在不斷調整方向的印象。
但對于李松峰和永輝來說，這些嘗試和走過的彎路沒有一步是白走的。永輝的不斷試錯也讓李松峰意識到永輝對于全面建設數字化平臺的決心和魄力。正是通過不斷的“交學費”試錯，永輝的數字化能力和基礎要比同行們好上很多。永輝云創所留下的永輝生活APP也成為了現在用回到家業務的主要載體。在經歷了幾年的數字化升級之后，對于零售企業最重要的人力資源也獲得了全面的提升，無論是高管還是一線門店工作人員，對于數字化升級的理解和學習能力都達到了前所未有的高度。目前，永輝已經建成了一個規模龐大的技術開發團隊，圍繞線上到家、線下到店、永輝科技平臺三大模塊全面鋪開，正在逐步將過去以產品為中心的運營思路逐步轉化為以用戶為中心打造數字路徑。儼然是一個中等互聯網公司的意識和形態。而接下來永輝還將繼續擴充規模，技術開發投入將達到營業額的1%以上甚至更高，這對于任何一家零售企業來說都是難以想象的。
這些投入和經驗都是永輝在未來進行全產業鏈數字化平臺的寶貴資源。
