一年半前，李建波回歸永輝，出任生鮮食材TO B服務商——彩食鮮總裁一職。

一年半后的當下，《商業觀察家》走訪了彩食鮮的北京工廠，并與李建波就彩食鮮業務發展進展進行了簡單交流。

永輝超市董事長張軒松對李建波回歸執掌彩食鮮業務曾有過這樣的公開評價：“李建波回來在負責彩食鮮業務，彩食鮮效率提升很快，虧損率在明顯下降。彩食鮮目前在政府部門的采購評分是同類企業里面排名第一位的。”

李建波則對《商業觀察家》稱，彩食鮮靠的是團隊，這條賽道是強運營的賽道，SKU很多，客戶種類也很多，對于團隊的要求很高。永輝及彩食鮮收獲最大的就是團隊，方向感、向心力非常明晰。我們一起努力幫助彩食鮮發展。

目前，彩食鮮的市場發展策略似乎也有些變化。從《商業觀察家》的了解來看，在模型上，彩食鮮未來可能會往更開放、更透明的方向走，過去基于自營TO B業務構建的全國基礎設施布局已成型，彩食鮮未來可能會基于這套基礎設施與運營能力進行業務延伸，并呈現出一定平臺化發展特征。比如將底層的技術架構等開放。

目標客群層面則將聚焦于黨政軍企事業單位的食堂采購（大B端市場），社會化的小餐飲不做了。

李建波表示，目前，彩食鮮的黨政軍企事業單位食堂采購占到彩食鮮近80%市場銷售比重。M端（超市、新零售渠道、大型餐飲等）占比只有20%多了。

“我們認為黨政軍企事業單位的生鮮食材采購市場是一個萬億級市場。”

而由于針對大B端市場發展，彩食鮮當下正著力要強化的核心競爭優勢是食品安全、透明化。

總盤

彩食鮮于2018年引入社會資本，從永輝母體內剝離，成立獨立公司獨立發展。

做這樣的轉變，一大原因肯定在于面向大B端的食材加工配送市場是個大賽道，能長出“獨角獸”，而獨立公司方式運作所具有的靈活性及社會資源整合能力會更有優勢。

李建波對《商業觀察家》稱，其對大B端市場的看法是再跑10年也看不到天花板。

“企事業單位市場是一個萬億級市場。從我們的調研看，一個省會級城市包括學校在內等企事業單位生鮮食材采購市場都是300億-500億的市場規模，賽道很大。彩食鮮發展勢頭則非常好，目前的年交易額水平達到了百億級。我們要快速增長規模，做透明公眾化市場。”

尤其是在2018年11月注冊10億元資本，引入高瓴、紅杉成立合資公司后，彩食鮮布局加快了。

到目前為止，彩食鮮于全國建設了32個生鮮中央工廠/倉，覆蓋了北京、上海、福建20大區域市場。

倉網分為三級體系。在一二線城市等10座核心大型城市構建了2萬平米左右體量的中央工廠。次區域中心構建9000-10000平米左右體量的中央工廠，到三線城市一級則主要是布局6000-8000平米左右的衛星倉，廠倉一體。

中央工廠都為標準化的工廠，每座工廠都有凈菜車間、肉品分割車間、干貨車間。但也會根據區域需求不同，增設不同功能性車間以更好滿足本地化需求，比如在昆山，彩食鮮的中央工廠設置了沙拉、三文魚車間。在重慶，設置調理品車間做預制菜。

李建波稱，目前，彩食鮮生鮮的加工占比為70%-80%。凈菜一塊的年同比銷售增幅達到了20%。

對于企事業單位生鮮食材采購加工配送市場，李建波認為，企事業單位市場當下仍是分散、碎片化的市場。還沒有出現一個全國性的食材服務商，彩食鮮于各地布局發展所面臨的競爭主要都是本地的一些食材配送商。

因此，從這個意義上來講，李建波認為，企事業單位食材采購市場未來的發展趨勢會有三點。

1、規模化。會出現全國性食材服務商，產生規模效應，形成經濟性，進而成為各地企事業單位客戶的第一選擇。

目前來看，各地企業事業單位的“食堂”采購許多都轉為公開透明的招標方式，對于競標企業的資質、規模、經營能力、品能影響力都設有明確的門檻與要求，這其實有利于這個賽道的規模效應產生。

2、食品安全。大B端的企事業單位對食品安全越來越關注。這就考驗規模化、標準化等能力。

3、透明化。像陽光采購就對于品牌影響力、透明化的技術組織架構等要求比較高。

《商業觀察家》認為，大B食材采購市場是所有食材TO B業務中，盈利模型相對最清晰的。

相較于中小餐飲食材采購市場，以及夫妻肉菜店等采購市場，大B端市場的穩定性好、單值大，相對應的招商成本、倉配物流成本，在模型成熟市場格局穩定的情況下，可能會更節省。

比如招商成本，大B企事業單位客戶需求穩定，不像餐飲，中國的餐廳平均壽命大概在1.5年左右，因此做餐飲食材配送，即便業務成型、市場格局穩定，每年都需要不斷去開發新客戶，所支出的招商成本可能都需要5個點左右。加上單個餐廳每日需求量更小、更分散，物流履約成本可能也會相對更高一點。

但做大B端客戶市場也有挑戰，比如現金流壓力可能相對高一些，因為大客戶采購不是現金交易，而是合同制約定現金交割。

由于大B端單個客戶的年度采購合同金額比較大，很多能過億，這也導致企業事業單位的議價權相對更大，會提出很多個性化、“硬氣”，有時候也是隨時變化天馬行空式的“菜單”要求，不滿足還不行。所以，這個賽道對運營能力要求比較高，對各區域本地化的個性化服務能力要求比較高，如何在提供個性服務的基礎上，實現標準化、規模化、經濟性運營，是難點。

這也需要很強底層技術架構來支撐個性化與標準化自動化的“兼容”運營。


優勢

從目前的情況來看，彩食鮮的業務是跑起來了，其于全國的業務布局已經鋪開。

在總結彩食鮮的業務優勢時，李建波提到了6點。

1、品牌能力。

永輝的生鮮品牌已經建立了。基于永輝品牌知名度的背書，彩食鮮像在北京、重慶等市場不需要過多解釋自己是誰。這有助滿足陽光采購，建立客戶信任。

2、品豐價優。

經營超過30000支SKU。且能與永輝進行供應鏈協同。比如在源頭采購層面與富平永輝供應鏈協同，并進行信息共享，兩者的信息交互非常頻繁。

3、安全無憂。


建立全鏈條食品安全風險管控體系，比如做了食安云網，每件商品都有二維碼可以溯源。也引進了HACCP、ISO22000標準，與中檢等第三方機構聯合建立食安檢測中心，實行24小時批批檢測，并通過三方權威機構全程監管，確保檢測結果的客觀，可開展農殘、獸殘、理化、微生物、重金屬等78個檢測項目，覆蓋65大類產品。

4、全程冷鏈。

彩食鮮在全國各地均自有冷鏈車并與多家冷鏈配送承運商長期合作，有充足的冷鏈車資源保證配送環節的冷鏈運輸。冷鏈車上均配備遠程溫控設備，可以在溫控平臺實時監控冷鏈車車廂溫度，確保生鮮食材在冷鏈配送環節溫控不斷鏈。

5、按需定制。

可實現品類、規格、配送時間按需定制，及提供預加工、預處理服務，同時還可以和客戶進行新品聯合研發、營養師餐譜定制。

6、專業服務。

構建了科技算法引領的線上數字平臺和線下交付體系。可提供采購、倉儲、物流、加工、食安、后勤一站式服務，五星物流高效配送，及1v1貼身管家客服，即時響應。

平臺

從目前彩食鮮的業務布局來看，它的軟硬件條件比較高，不僅是中央工廠的規格，還包括數字化系統也在構建，李建波稱，彩食鮮實現了端到端全業務流程全部入系統，進而實現數字化標準化運營。

這套業務網絡，及基礎設施于全國層面已經架構初型。通過這套數字化的基礎設施，彩食鮮可實現的價值是，工業化生產讓客戶的后廚變得更加簡單、更有效率。契合了未來社會高度分工化的潮流。也就是專業的人干專業的事，大幅提升產出及效率。

而當這套自營自控高標準的數字化基礎設施架構完成后，彩食鮮的未來發展也將可能會呈現出更加透明、開放化的平臺發展模型特征，即將這套數字化的基礎設施共享，持續放大效能。

目前來看，企事業單位采購市場還是比較分散的。

造成這種分散局面的原因是：生鮮的本地化經營需求特征導致個性化、差異化表現明顯，而各地的食材配送公司在滿足這些個性化、差異化需求層面，以及在本地化的生鮮供應鏈能力、客戶資源層面都有很深根基，經營能力很強。它們能很好滿足當地的大B端客戶需求。

但是未來，它們則將會面臨很大的市場挑戰。因為大B端企事業單位會推行更透明、更陽光化的招標采購，對于食材服務商的資質、全國影響力、自動化技術水平、食品安全能力要求會越來越高，各地配送公司過往相對不透明、勞動密集型的業務經營模型肯定是無法更好滿足需求的。

既需要大力投資硬件以跟上客戶需求，也需要升級軟件以更好服務客戶，還需要建立強勢的品牌能力。

這些是很多區域配送公司都做不到的。即便做得到，有這個資金實力，每家區域配送公司都去做這樣的投入，也會帶來大量的重復投資。

因此，未來最具經濟效應的可能還是平臺模型，出現全國性的平臺來整合資源，及投入打造出高標準基于大B端企業客戶需求的數字化基礎設施，再開放輸出給各區域配送公司共享共用。

《商業觀察家》感覺，彩食鮮就要做這個事了，在前期構建了自營自控的高標準數字化的基礎設施，以及運營能力后，彩食鮮未來可能會有更多機制上的升級，來輸出這一套運營能力和基礎能力。包括標品，及生鮮源頭的供應鏈能力。