近幾年來，互聯(lián)網(wǎng)、云計算和人工智能等新技術(shù)快速發(fā)展，助力網(wǎng)絡購物、移動支付等迅速推進。與此同時，中國的商業(yè)體系建設持續(xù)向前，商貿(mào)領域連鎖化經(jīng)營、商品交易市場以及多層次流通網(wǎng)絡體系也得到了不斷進步。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)，2012年，中國連鎖百強銷售規(guī)模達到1.87萬億元，百強企業(yè)門店總數(shù)達到9.4萬個。時至2021年，Top100連鎖企業(yè)銷售規(guī)模已接近2.3萬億元，門店總數(shù)達19萬個。可以說，中國零售業(yè)騰飛的背后，“互聯(lián)網(wǎng)+”等新模式成為了整個領域效率提升的利器。

回顧過去十年本土零售行業(yè)的發(fā)展，發(fā)家福建的永輝超市無疑是最具代表性的企業(yè)。它出身傳統(tǒng)，卻是第一家?guī)缀跞繉崿F(xiàn)電子支付的新零售企業(yè)。從早期的農(nóng)改超，到跨區(qū)域“攻城略地”，再到擁抱互聯(lián)網(wǎng)、積極數(shù)字化，永輝超市早已從福建的一家普通超市，蛻變?yōu)槿缃耖T店近千家的行業(yè)龍頭。

日前，永輝超市CEO李松峰接受了《國際金融報》記者的專訪。其坦言，過去十年中國零售業(yè)的發(fā)展速度和模式創(chuàng)新是非凡的，尤其是在數(shù)字化及智能化升級、消費場景多元化、業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面，已經(jīng)處于全球領先的水平。李松峰還一并指出，未來，永輝將繼續(xù)保持戰(zhàn)略定力，堅持以科技賦能供應鏈，以數(shù)字驅(qū)動增長，建立起質(zhì)量更高、效率更高的全渠道運營體系，加速向“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺”邁進。

過去十年是中國零售行業(yè)刻骨銘心的十年。十年前，大賣場業(yè)態(tài)開始進入調(diào)整期，之后本土零售企業(yè)亦開始加碼創(chuàng)新，構(gòu)建屬于自己的差異化競爭優(yōu)勢。在一眾本土企業(yè)中，永輝超市早在發(fā)家之初就奠定了自己的競爭基礎，即在生鮮品類乃至整個供應鏈上的強勢布局。

國金報：生鮮的集客能力是最強的，但生鮮也是超市中最難經(jīng)營的品類，其產(chǎn)品品種豐富、分散且非標準化、損耗率高，還要求周轉(zhuǎn)快。永輝超市素有“生鮮之王”的稱號，公司是如何將生鮮這塊經(jīng)營好的？

李松峰：“民生超市、百姓永輝”的立意，就是要為老百姓提供高性價比的日常所需商品，所以永輝在成立之初就確定要把生鮮作為最核心的品類經(jīng)營好。永輝生鮮長期堅持自營為主的經(jīng)營模式，生鮮自營占比超過90%，我們擁有經(jīng)營商品、服務商品、服務顧客的能力，生鮮一線員工通過傳、幫、帶傳遞生鮮技能與傳承生鮮文化。20多年來，永輝秉承著“以量取利、價格實惠、質(zhì)量保證、品項齊全、全天候經(jīng)營”最樸實的經(jīng)營理念，組建了一支超千人的“泥腿子”生鮮買手，長年駐扎各生鮮產(chǎn)區(qū)，配合門店經(jīng)營團隊的精細服務，才形成了今天在生鮮方面的能力。

此外，數(shù)字化技術(shù)的應用，也有效地幫助永輝提升了生鮮經(jīng)營的能力。通過20多年的生鮮經(jīng)營，永輝積累了所有農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地信息數(shù)據(jù)庫、經(jīng)營數(shù)據(jù)庫，這些數(shù)據(jù)信息可以很好地幫助永輝獲取到全年農(nóng)產(chǎn)品在各個城市、區(qū)域、縣城的分布，行情波動趨勢，農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)、上下市時間、周期、覆蓋范圍等；同時近幾年科技永輝建設，使得永輝逐步實現(xiàn)了生鮮商品數(shù)字化、供應商數(shù)字化、采購員數(shù)字化，數(shù)據(jù)更加透明，汰換更加高效。數(shù)字化建設實現(xiàn)供應鏈的資源開放，所有有資源的供應商都能成為永輝的合作伙伴，數(shù)據(jù)穿透供應鏈能夠讓永輝通過數(shù)據(jù)找對標，找差距，為經(jīng)營提供更大的幫助。

國金報：對于企業(yè)來說，規(guī)模優(yōu)勢構(gòu)建了護城壁壘，但差異化競爭才能打開成長空間，永輝超市的差異化競爭主要體現(xiàn)在哪些方面？

李松峰：永輝的差異化競爭優(yōu)勢主要來自三個方面。一是多年行業(yè)深耕形成的供應鏈網(wǎng)絡。生鮮方面，永輝基于多年的布局已構(gòu)建了較為完善的生鮮供應鏈網(wǎng)絡，目前已建成以長半徑直采為主，區(qū)域自采為輔的生鮮采購模式，在全國擁有超過600個生鮮基地，及多個自建產(chǎn)地倉，直采占比超60%。食品用品方面，與廠商深度合作，垂直供應鏈占比近50%，一批頭部品牌初步形成直供、代理、自營的模式；在自有品牌方面也取得了一定突破，“饞大獅”“優(yōu)頌”“永輝農(nóng)場”等品牌已經(jīng)取得了較好的客戶認知。物流方面，永輝也是目前物流投資最大、覆蓋網(wǎng)絡最廣的線下商超企業(yè)之一，目前基本已經(jīng)實現(xiàn)全國覆蓋，能夠支持一線到六線城市的物流配送。

二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。永輝是線下商超企業(yè)中堅定不移地推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型、持續(xù)迭代全渠道業(yè)務模型的企業(yè)之一。目前永輝擁有一支超過千人的科技團隊，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面也初步取得成效，未來還會繼續(xù)通過數(shù)字化工具應用提升整體效率。到家業(yè)務方面我們在著力打造大倉模型，模型跑通后，永輝可以通過線下門店網(wǎng)絡優(yōu)勢，快速向全國各線城市復制，有望形成新的增長。

三是永輝擁有一支戰(zhàn)斗力極強的團隊。10萬名永輝人都秉承了永輝的特質(zhì)：勤奮、堅韌、執(zhí)行力強。員工是永輝最寶貴的資源，在戰(zhàn)略清晰、路徑清晰、目標清晰的情況下，這支極具戰(zhàn)斗力的團隊可以克服一切困難，達成使命。

在經(jīng)歷了2014年-2018年的高速增長后，隨著互聯(lián)網(wǎng)電商和全渠道零售的高速發(fā)展，整個零售行業(yè)的競爭達到了歷史最激烈的水平，實體零售企業(yè)的生存空間和利潤空間一度受到了較大擠壓，但這也促進了實體零售企業(yè)嚴肅審視自身“真正的實力”、推進企業(yè)經(jīng)營模式調(diào)優(yōu)、加快組織能力提升，尤其是在數(shù)字化應用上，企業(yè)紛紛進行投入。可以說，近幾年來，零售行業(yè)新業(yè)態(tài)不斷迭代，背后的數(shù)字化推動了整個行業(yè)的變革。

國金報：過去這十年，中國零售業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，新興業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)、新零售發(fā)展迅速，怎么看過去這些年，傳統(tǒng)的零售企業(yè)到整個行業(yè)經(jīng)歷的變化？哪些因素推動著整個行業(yè)的變革？

李松峰：中國零售業(yè)的發(fā)展主要經(jīng)歷4個階段，第一個階段是1995年-2000年，對外開放，外資品牌進入，使得大賣場這個業(yè)態(tài)經(jīng)歷了從無到有的過程。第二個階段是2000年-2010年，在“農(nóng)改超”的東風下，以永輝為代表的內(nèi)資商超迅速崛起，零售業(yè)進入連鎖發(fā)展時代，競爭比較同質(zhì)化，基本上是規(guī)模為王的時期。第三個階段是2010年-2015年，互聯(lián)網(wǎng)電商蓬勃興起，電商平臺快速增長。在這個階段，可以看到許多有特色的，尤其是區(qū)域型的商超開始嶄露頭角。第四個階段就是最近6、7年，全渠道零售生態(tài)體系的野蠻生長，資本加碼下零售的創(chuàng)新業(yè)態(tài)層出不窮，線上線下的競爭邊界越來越模糊，流量紅利逐漸見頂，零售業(yè)進入了存量競爭時代，大家都在講全渠道、全業(yè)態(tài)融合。

推動行業(yè)變革的，一是消費需求的進化，二是零售基礎設施的不斷優(yōu)化，比如物流網(wǎng)絡、交通、5G等。三是技術(shù)創(chuàng)新和應用速度加快，極大地推動了零售行業(yè)經(jīng)營模式的變革，運營效率、供應鏈效率、消費增值和體驗的提升。如何通過高質(zhì)量的“貨”、構(gòu)筑差異化的“場”來吸引到錨定的“人”，將會是零售接下來競爭和進化的關(guān)鍵。

國金報：對于數(shù)字化變革，您是如何理解的？在您眼里，傳統(tǒng)行業(yè)如何實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以及正確對待數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

李松峰：數(shù)字化是一種重要手段，它服務的是我們“到店+到家”的全渠道業(yè)務模式。數(shù)字化也是整個時代、整個行業(yè)的趨勢，永輝正在擁抱它，做好一直以來都在做的事情。永輝是一個有自己特色的全渠道數(shù)字化零售企業(yè)，我們所需要的數(shù)字化是保留原有稟賦優(yōu)勢的基礎上，有針對地對業(yè)務進行升級，最終服務于永輝“到家+到店”的全渠道業(yè)務發(fā)展。

傳統(tǒng)企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能面臨來自于組織、機制、流程、文化、資金等方面的深刻挑戰(zhàn)。在推進過程中，企業(yè)的管理層必須清晰數(shù)字化建設的目的，建立正確的預期，做好資源優(yōu)先級管理，堅定推進，給團隊信心，避免左右搖擺。同時要適當關(guān)注組織架構(gòu)和流程機制的優(yōu)化，讓數(shù)字化能切實發(fā)揮優(yōu)化業(yè)務操作和管理的作用，才能讓數(shù)字化真正融入企業(yè)、落地扎根。

當前，永輝的數(shù)字化不僅推動著門店經(jīng)營和供應鏈效率的提升，同時也為到家業(yè)務奠定了堅實的發(fā)展基礎，推動了永輝到店和到家全渠道業(yè)務的融合。2022年上半年，永輝線上業(yè)務實現(xiàn)營收75.9億元，同比增長11.5%，占總收入比重為15.7%，相較2021年同期提升了1.6個百分點。在保持營收雙位數(shù)增長的同時，永輝線上業(yè)務的利潤率同比持續(xù)改善。

當前，中國的零售行業(yè)已進入全新的發(fā)展階段，尤其是在后疫情時代，以技術(shù)驅(qū)動創(chuàng)新、以消費數(shù)據(jù)為核心資產(chǎn)已是零售行業(yè)發(fā)展的主要特征。面對來自外部環(huán)境的壓力和行業(yè)內(nèi)部的競爭，企業(yè)如何順應趨勢、把握機遇至關(guān)重要。

國金報：現(xiàn)階段疫情常態(tài)化，加上消費者消費行為也在不斷發(fā)生變化，超市行業(yè)面臨不少困境，永輝超市是如何應對的？

李松峰：在疫情影響下，國內(nèi)的零售行業(yè)消費整體遭到了較大的沖擊，實體門店客流大幅下滑，外租區(qū)空鋪率上漲等。不過，這對整體零售行業(yè)來說既是挑戰(zhàn)也是機遇，疫情加速了消費習慣的變化，線上渠道快速滲透，日常消費更快地向線上轉(zhuǎn)移。

應對消費渠道的變化，永輝也在發(fā)力全渠道業(yè)務：線上通過到家業(yè)務，聚焦倉配、商品、用戶等方面，不斷打磨夯實基礎業(yè)務能力，通過到家服務好喜歡在線上消費的年輕化群體。對于線下門店，也在持續(xù)進行升級迭代，優(yōu)化商品及營銷，服務好喜歡到店購物的客群。門店不僅僅是滿足一站式購物需求的場所，還要為顧客提供更多增值服務和更好的消費體驗，同時線下門店還承擔著即時配送“最后一公里”履約中心的角色。

國金報：去年，您接任CEO后就對公司組織架構(gòu)“動手術(shù)”，目前成效如何？

李松峰：永輝組織架構(gòu)調(diào)整的目的是讓組織更扁平、溝通更高效。讓前端省區(qū)更加靈活地做生意、因地制宜服務好客戶，讓平臺更加聚焦能力的沉淀和輸出、服務好省區(qū)、提質(zhì)增效。具體成效主要體現(xiàn)在兩個方面：平臺能力的沉淀，與區(qū)域自治能力的提升。

平臺能力的沉淀，指的是在組織架構(gòu)向扁平化、年輕化和靈活性變革的過程中，集團能夠為各省區(qū)提供更充分的支持，比如在供應鏈方面、運營方面和技術(shù)能力方面。通過多重能力的復用，集團在平臺能力的沉淀方面已經(jīng)取得成效。

區(qū)域自治能力的提升，則是指基于扁平、靈活、年輕化的組織架構(gòu)，平臺給予了省區(qū)更充分的自主權(quán)，一線作戰(zhàn)人員擁有了更強的主動權(quán)。奮戰(zhàn)在一線的年輕化團隊，他們充分發(fā)揮出了自身的主觀能動性，不僅能夠基于本地市場的差異化需求做出準確判斷，也能迅速應對本地市場的競爭與挑戰(zhàn)。

國金報：怎么看當前整個零售行業(yè)的發(fā)展階段？未來行業(yè)還會經(jīng)歷哪些變化？在整個行業(yè)競爭加劇的背景下，對于永輝超市來說，要如何把握后續(xù)的發(fā)展機會？

李松峰：零售行業(yè)經(jīng)歷過多次迭代，目前已進入全渠道發(fā)展階段，多元業(yè)態(tài)融合，新興渠道不斷涌現(xiàn)，“你中有我，我中有你”，不斷滿足消費者多層次、全場景的消費需求。未來仍將是全零售生態(tài)體系，O2O業(yè)務將會成為制勝的關(guān)鍵，行業(yè)競爭核心將在于如何基于全渠道業(yè)務的發(fā)展，適配組織和流程，重塑消費體驗、增強顧客粘性，以及精細化運營提升效率。

面對行業(yè)競爭加劇的態(tài)勢，永輝將聚焦自身經(jīng)營能力的提升，練好“內(nèi)功”，包括改善前端門店運營水平、有質(zhì)量地發(fā)展線上業(yè)務、推進供應鏈改革持續(xù)提升商品競爭力和經(jīng)營效率、優(yōu)化門店布局，以及提高用戶運營管理能力等。