選擇替代還是保留、全部替代還是部分替代，這種整合策略的確定，本身就是一大挑戰。聯華在整合中有兩種方案，一種是松散整合，一種是緊密的整合。
2006年6月的一天，上海繁華地段四川北路，步履匆匆的人們不知從哪里涌上大街，又走向哪去完成什么任務。
聯華超市股份有限公司（以下簡稱聯華）總部就在附近一座大廈的11層。聯華信息總監陳爽，在辦公室掛了兩張地圖，一張是上海市地圖，另一張中國地圖。聯華就是以上海和江浙為核心，拉開了全國拓展的戰略序幕。
業務變數伴隨IT
在上海市，平均每4平方公里就有一家聯華連鎖店。
2001當年，陳爽作為IT總監加入到聯華時，聯華剛完成第1000店的開業，如今聯華的門店數已超過 3800 家，業務遍及全國21個省、100 多個城市，從一個單業態、區域性的公司，發展成為跨區域的多業態業務模式的集團公司。
陳爽加入聯華時，聯華剛剛確定“全國性的多業態”的發展戰略，重新制定了五年— 十年的發展規劃。公司業務面臨從單業態、區域性公司向多業態、全國拓展的集團公司轉變的巨大壓力，組織變革給IT架構也帶來了巨大挑戰，陳爽前往聯華看中的就是這一點。
如何平衡區域性發展與業態發展的關系？剛加入聯華，陳爽就陷入公司未來發展架構的討論中。
在上海，聯華已經初步形成三大業態：大賣場、標準店、便利店。分別采用世紀聯華、聯華便利和快客的品牌。
在區域方面，截至2005年12月31日，聯華超市的總門店數目已經達到3786家，遍布全國21個省份及直轄市，繼續保持國內最大的零售連鎖超市公司的行業領先地位。
聯華的管理架構既有以業態為主的條線管理模式，又有以區域為主的管理模式，是根據其發展歷史和資源的特點而定的。
在管理層次上，聯華以前是兩個層次的管理，即總部管理系統和門店管理系統。隨著聯華從上海延伸到全國，管理區域的加大讓聯華明顯感覺張力不足。在這樣的情況下，聯華開始嘗試三層架構的區域化管理。也說是說，從總部－業態總部（區域總部）－門店。聯華根據企業發展階段的特點，拿捏集權和授權的尺度。
“業務模式和組織架構的調整對IT帶來很大問題”，陳爽說。經過多年總結，聯華很快摸索出區域發展與業態發展并存的業務模式。對于IT系統，陳爽帶領導著IT團隊，提煉了每種模式共性的東西，將IT系統后臺架構做得更靈活。
如何共享信息
如何使集團總部實現信息共享是陳爽時時思索的問題。標準化具有長遠意義，如果企業在長大的過程中不注重標準化，以后就會存在一些問題。
這幾年下來，聯華把前端的CRM、進銷存，中間的核心業務到后臺財務管理、人力資源管理、資產管理，后端的供應商管理，串成完整的ERP系統。陳爽希望在這個基礎上，提升管理的能力， 完善BI和數據分析的系統。
一方面，目前的現狀下，聯華采用的是集中與分布相結合的系統模式，例如在多業態總部是分布式系統，而財務、人力資源管理等采用的是集中管理，因此在技術標準化和數據整合方面存在很大挑戰。
另外，由于聯華存在多種業態模式，而且加入時間不同，系統不是統一規劃下進行的，存在數據信息的不統一問題。例如目前即使同一供應商在不同的業態中，采用的單據格式可能不同，造成數據的不規范，目前聯華正在進行的數據標準化編碼工作，在商品、供應商以及資產、項目、合同等方面，形成了一個統一的編碼系統。另外在報表體系方面，也需要標準化，使各業態公司的報表和總部的報表采用同樣的標準。
控股家友，探索整合模式
聯華“跳躍式”和“推土機”式的發展模式從控股家友開始。
聯華的一個大手筆是2002年增資控股杭州華商集團。為保證聯華在浙江的絕對優勢地位，聯華老總王宗南不惜2.1億元巨資溢價認繳6000萬元增資額控股華商，以快速獲取家友在當地的資源和門店。
至此，上海聯華浙江霸業初成，在當地擁有254家超市和便利店。
“家友”堪稱浙江超市的“航母”。1997年在杭州開出首家門店，從2000年起“家友”就以8.9億元的銷售額在全國連鎖超市百強中排名第27位，牢牢占據浙江第一的龍頭地位。
作為新入主的第一大股東，聯華總部上上下下充滿了緊張忙碌的氣氛，高層會議一個接著一個。控股家友后，聯華將當地的標超和便利店交給家友，整合成浙江區域總部，并共享家友當地的商流、物流。而家友的單業態的管理模式，納入聯華的便利店和標超后，要進行區域多業態進行管理，原有體系明顯不適。
經過聯華高層反復討論、研究定下方案，以華商家友的組織體系為基礎建立浙江區域總部，并大力推進區域物流體系的建設。業務模式定基調后，IT規劃要馬上跟上。陳爽考查了現有的IT系統情況后，決定重新建立區域多業態總部系統，探索形成現在的整合模式。
陳爽對那段時光的記憶最為清晰。作為IT項目的責任人，那一年浙江跑了十幾次，幾乎每個月去兩次，在項目的重要階段跟進項目進度，協調各方面資源，配合和處理各的開發商關系。
聯華信息總監陳爽：如何平衡區域性發展與業態發展的關系？剛加入聯華，陳爽就陷入公司未來發展架構的討論中。
在上海市，平均每4平方公里就有一家聯華連鎖店。
“那時，系統切換加班熬夜是經常的事情。浙江公司的執行力很強，雖然難度很大，但項目的上線日期沒有拖。2003年新物流中心開通，與總部系統同時上線。”
邊并購，邊整合
整合一直伴隨著聯華的發展。“最大的難點是資源整合”。聯華的便利店、超市、區域公司，各有一套系統，這些系統都有一定的獨立性，系統間也有差異，應用不同軟件商的產品。再加上聯華不斷擴大的發展規模，不斷有新的系統，不斷有新軟件商加入……
零售行業是市場經濟最前沿的行業，管理多元化程度高，每一家店都非常注重管理特色和創新，當這些會體現在系統中，系統可復制化程度會大打折扣。“如果想找一家軟件供應商把聯華做起來，不太可能。” 系統整合陳爽要考慮哪些可以統一，哪些要個性化。是否對開發商進行合并，是不是面臨風險，他們的扶持力度如何？
因為需要根據不同的業務整合模式確定不同的IT整合策略，在公司業務整合過程中，IT整合策略的制定是關鍵也是難點。選擇替代還是保留、全部替代還是部分替代，這種整合策略的確定本身就是一大挑戰。聯華在整合中有兩種方案，一種是松散整合，一種是緊密的整合。“這兩者會有很多過渡過程。如何消化整合，要根據業務思路，來進行整合的層次。”
聯華并購石家莊四家賣場，采用緊密整合方式，業務管理系統模塊全部替換，統一編碼，將四個門店納入世紀聯華范圍之內。而并購廣西公司時，采用的就是松散整合方式。廣西公司由于他們已經有了相對完整的IT架構，因此不能采取簡單的替代策略。為了給他們的經營留下獨立運營空間，聯華主要整合財務系統、結算系統、經營報表、數據倉庫。
廣西公司擁有超市和大賣場，卻是單業態的管理，沒有差異化的區分。聯華認為，如果想做出當地特色，必須把業態區格開，才能在商流、物流、做得更精細。聯華采用區域化多業態管理的模板進行替換。而門店系統只是進行了提升。
2003年，聯華成功并購浙江家友，家友是當地最大的連鎖企業，擁有賣場和中超，聯華在浙江是標超和便利店。整合的問題一下凸顯出來。
“當時我們對區域性沒有摸索出一個模板。”緊密與松散的方案是在整合家友時總結出來的。
樂觀人生
陳爽的一天，大部分都被各種各樣的會議占據。剩下的時間，用在與各方面溝通。作為集團的IT總監，她更多的精力放在把握整體業務方向上，以及主要項目跟進，日常運營的管理。
現在，聯華在做供應鏈的整合。眾所周知，并購難，整合更難。而供應鏈系統的整合，又被認為是最困難的一環。陳爽談到工作遇到的困難，總是巧妙地繞過。“沒有什么問題是解不開的。做事情困難，是因為你把困難想得太大了。”陳爽做事的態度樂觀，凡事看正面和希望。要權衡，要進行利弊的取舍，不要情緒化。
作為一名CIO，陳爽2005年IBM論壇中接受本刊記者采訪時曾表露過自己的壓力，“IT部門每天如坐針氈、如履薄冰，危機感非常大。經常有新的業務模式和新的流程需要支撐，我們還要預見這些變化產生的時間和具體的情形，我感覺到做到這個位置非常有壓力。”
陳爽的MSN上，隔一段時間就會寫上自己的心里體會。現在她的MSN上寫著“忙時不失道心，閑時不迷本性”。她說，在一個人很忙又遇到很多問題時，要努力追求內心的寧靜。而閑下來時，不能無所追求，要對未來有把握。
讓我用這段話的原文來結束本文：事忙而心閑，盡一己之力，投注于人群幸福之道，忙時不失道心，閑時不迷本性，如此才能達到人生快樂的境界。
