多年來，零售業有一個不成文的潛規則——位置繁華、購物方便的小型便利店的商品毋庸置疑地應該比那些大賣場的貴。然而，這個“公理”率先被如今已經成為英國第一、世界第三大零售商的特易購（Tesco）打破了。

　　在英國，Tesco的客戶不用再在價格、品種、便捷之間做取舍，因為從家門口的特易購快捷店（Tesco Express）或辦公樓旁邊的特易購都會店（Tesco Metro）買到的三明治和從特易購大超市（Tesco Supermarket）購買，甚至和在家登錄tesco.com訂購的一樣低廉、新鮮。而且就像英國的許多消費者評價的那樣，“即使是在最小的特易購里面都可以找到我想要的所有東西。”練就這樣一身隨需而變之功的特易購贏得了廣大消費者的青睞。據統計，英國平均每花費八英鎊就有一英鎊流進了 Tesco 的收銀臺。

　　“特易購不同于一般的零售商，它經營的訣竅在于精益，能夠在客戶需要的時候和需要的地點提供他們所需的商品，從而獲得了比競爭對手更低的營運成本和更高的服務水平。”英國精益企業研究院（Lean Enterprise Academy）主席丹·瓊斯（Daniel T.Jones）先生在接受本刊專訪時介紹道。

　　從供應鏈之旅開始

　　據介紹，北美和西歐的消費者每次到大型超市購物，一般都要買上大約40件物品，而且各店保持各個物品在貨架上的服務水平大概是92％，所以如果消費者想要滿意地一次買到自己想要的40件商品，其幾率（又稱貨籃滿足率）只有4％（40次連乘92％的結果）。因此人們普遍認為，在時間不緊迫的情況下大賣場是購物的最佳選擇，因為大賣場通常都會在同一類商品上準備好多個近似選擇，以便消費者在找不到自己真正想要的商品時能夠找到可接受的替代品。這也被看做大賣場全球盛行的主要原因。

　　但是，不得不承認的是，無論賣場有多大，缺貨的情況還是時有發生，而且在供應鏈的各個環節上都可能發生。因此，為了盡可能避免缺貨，供應鏈上的各個存貨點往往會根據對未來一段時間的需求預測設法在自己的環節上多一些存貨，增大給上游的訂貨量，以減少自己的補貨次數，降低自己的物流成本，應對脫銷。消費者的真實需求就這樣在供應鏈的各個環節一節節向上、被無形放大了，到最終的生產廠那里時，訂貨量已經遠遠大于市場的真實情況（見圖1）。供應商的生產規模越來越大，供應鏈各個環節的庫存越來越多，進而頻頻引發大規模的降價，利潤越來越稀薄，無論是生產者還是零售商都不由自主地陷入一種充滿浪費的惡性循環當中。

　　1997年時任特易購供應鏈主管的格雷厄姆·布斯（Graham Bush）敏銳地預感到當時風靡歐美制造業的豐田汽車精益思想將會給零售業帶來深刻的影響和變化。他向時任卡迪夫大學商學院教授的丹·瓊斯請教，如何才能從豐田的經驗中受益，削減特易購的供應成本和時間。

　　從理論上講，只要有浪費存在，就有精益的空間。對于特易購這樣銷售成千上萬種商品的大型零售商而言，既有大量流通較慢的商品，也有種類繁多的快速流通商品，每類商品的供應鏈都不盡相同。該如何開始自己的精益之旅呢？

　　丹·瓊斯已經記不清自己指導了多少家企業的精益化變革，但每次的變革卻都是以相同的形式、供應鏈之旅開始的，特易購自然也不例外。“這是讓主要責任人快速理解精益理念的最佳途徑，原有系統內各個環節固有的浪費會在這種旅行中變得一覽無遺。”

　　當時，格雷厄姆依照丹·瓊斯的建議，從特易購成千上萬的商品中首先挑選了6種進貨量較大、影響顯著的商品。把這6種商品供應鏈上所有環節的主要負責人召集起來，由丹·瓊斯帶領，沿著每個商品的供應鏈逆流而上走了一遍。

　　以其中的可樂為例，在可樂的供應鏈之旅當中，由特易購的采購、物流、零售和財務部門的主管以及可樂罐裝廠的運營、供應鏈主管組成考察小隊，從特易購便利店的付款臺出發，經過特易購的地區配送中心、可樂罐裝廠的配送中心、可樂罐裝廠的倉庫、可樂罐裝廠的生產線，最終到達可樂罐裝廠的供應商的倉庫。

　　考察過程中，小隊成員先畫出原有供應鏈的價值流圖（見圖2）。丹·瓊斯不斷就圖中每個環節的設置意圖進行提問：為什么便利店要把剛從特易購地區配送中心的卡車上卸載的滾筒貨箱的可樂重新分類后才上貨架，為何在特易購的配送中心倉庫里有這么多存貨，為何罐裝廠要在這里設置這么巨型的倉庫……再根據豐田的精益邏輯，和小隊成員一起對原有供應鏈中的各種浪費進行分析，對不產生價值或者產生價值但所耗費成本過高的環節一一進行改進，并由此繪制出一張理想狀態的精益化的價值流圖（見圖3）。

　　“根回”的活學活用

　　在取得包括特易購最高層在內的支持后，他們選擇可樂作為精益化試運營的商品，按照共同商定的“可樂精益化供應鏈的價值流圖”進行為期6個月的試運營，看在實際運營中新模式能否真的實現預期的精益，獲得更短的供應時間和人力成本。

　　特易購原有供應鏈中，可樂罐僅從供應商的罐裝廠送到便利店的貨架上就需要20天，其間要經過五個存儲點，罐裝廠罐裝線旁的存貨點、罐裝廠倉庫、罐裝廠的地區配送中心、特易購的地區配送中心、便利店倉庫，6個有訂貨權的環節，罐裝廠顯示的需求變化是特易購便利店中實際客戶需求的4倍，即4∶1的需求放大率。其服務水平是98.5％，貨籃滿足率是55％。

　　改進后，從商店的電子收款系統采集的銷售數據被直接傳送到特易購地區配送中心的中央訂單系統，并頻繁地向罐裝廠傳輸下一輛取貨卡車的訂單量，每隔幾個小時就派發進貨的卡車帶著空的帶輪小推車去罐裝廠直接進貨。到達罐裝廠之后，這些空的小推車被卸載，罐裝廠早已準備好的裝滿可樂的小推車則被不間斷地搬到特易購的卡車上運走。這些補滿可樂的卡車到達特易購的地區配送中心的接貨處之后直接被送到裝運處，省掉了地區配送中心原有的將可樂送往倉儲區、從倉儲區取回以及拿出適當數量送往商店等環節。之后每天補貨好幾次的卡車沿著規劃好的送貨路線給一家家店面補貨，裝滿可樂的小推車直接被補充到便利店的銷售點，減掉了傳統的貨架擺放，同時銷售一空的小推車被裝上卡車帶走。

　　供應商也因此省卻了大量的人力和存儲成本。在特易購地區配送中心，從供應商那里進的商品從收貨到發貨只在這個中心逗留幾個小時，只保留了少量裝滿商品的小推車作為緩沖庫存，以防需求的意外激增。罐裝廠也改進了罐裝線的運行時間和靈活性，可以按照市場真實的需求多批次、小批量地生產。從而也幾乎不再需要將成品貨物堆存在廠里等待裝運，成品被直接在罐裝線末端裝上小推車，然后裝上特易購的取貨卡車，越過罐裝廠的配送倉庫，直接抵達特易購的地區配送中心。

　　一個由消費者的需求觸發的不間斷的價值流形成了，供應鏈從原有的供應商推動變成了由客戶需求拉動。可樂在供應鏈系統的銜接總次數從150次降到了50次，節省了大量昂貴的人力。從罐裝線到顧客買走可樂的總運行時間也從20天降到了5天，存貨點從5個降到了2個—特易購地區配送中心的小型存貨區和便利店的移動貨架（小推車）。需求放大量從4∶1減到2∶1，其服務水平從98.5％上升到99.5%。

　　在可樂的試點取得成功之后，特易購對其他商品也按照類似的步驟分別分析繪制出原有價值流圖和理想狀態的未來價值流圖，逐步把精益化推廣到其他商品，建立起一個完整的“即時供應系統”（Just in Time Delivery）。

　　在建立起較完善的即時供應系統之后，特易購進一步享受到不同商品補貨流程之間合理搭配的甜頭。據英國的定期調查發現，一般的送貨卡車只有28%的可用時間在被使用，使用時間中又有20%是在跑空車，平均只裝了半車貨。以前，特易購的進貨卡車跑一次，通常都是去一個供應商那里取貨，為了滿載，一般每隔三四天甚至更長時間去補貨，以便商品的進貨量足以裝滿一卡車。現在，特易購的配送中心設立了專門的車輛調度部門，靈活地根據各個店面傳輸過來的各類商品的需求變化，合理搭配每輛進貨車的進貨種類，精心設計每輛卡車的補貨路線，讓每輛卡車像早晨送牛奶的奶廠卡車一樣總是滿載地在很多供應商、很多店面之間頻繁行駛，獲得最大程度的滿載率，物流成本遠遠低于傳統的運貨模式，從而大大提高了整個即時供應系統的效率，降低了特易購整體的供應系統成本。

　　每次搞大規模促銷之前，特易購通常都是先在一個店面進行48小時的試促銷，監測期間的需求量變化，并由此確定促銷期間需要的訂單量以及每天供貨的標準量，之后才在所有店面大范圍鋪開。供應商在整個促銷期間按照確定的標準量每天進行均衡的供貨。促銷期結束后回復正常供貨標準。隨著供應鏈的日益精益，特易購搞大范圍促銷的頻率越來越低，因為店內商品的正常價格已經非常具有競爭力了。

　　這些正是精益管理“根回”理念的靈活變通，也充分表現在特易購海外擴張的策略上。進入波蘭、韓國市場時，特易購用了幾年的時間確定合作伙伴，而且只先開一家店面，在運營這頭一家店面的過程中了解當地市場的特殊性，進行靈活地變通，再進行大規模擴張。特易購2000年以50∶50的股比和頂新集團合資成立樂購連鎖，比家樂福、沃爾瑪等零售巨頭進入中國遲了整整4年。“很多人認為特易購遲到了，特易購只是在以特有的方式做事。”特易購主管環球業務和資訊科技的全球副總裁簡菲力(PhilipClark)表示。簡菲力去過沈陽，發現那里消費者的語言、飲食習慣、穿著和其他地方都不一樣，他們對于零售商能夠提供物超所值服務的要求更高，“在上海、廣州，又是另外一番風景。”簡菲歷說，“特易購需要詳細了解這些差異，進而制定有針對性的策略。”

　　“這也正是特易購優于其他競爭對手的地方。不是一味地復制在英國的成功模式，而是用心去貼近當地的客戶，了解客戶想要的。在什么地方要，以什么方式需要，而不是以自己想提供的方式提供商品。”丹·瓊斯評論道，“這也正是中國的企業在精益化過程中應該注意的，千萬不能做簡單的復制。”

　　讓客戶不再是局外人

　　“在精益管理模式里，消費者不再是傳統模式里的局外人，已經成為可以直接引導整個供應鏈的運作、甚至供應商生產計劃的參與者。”丹·瓊斯提醒道。

　　1997年之前，特易購的顧客主要是社會中下層的市民，而上層社會的太太們購物往往首選英國歷史最悠久的零售店森寶利。但現在，特易購的顧客涵蓋了英國社會上、中、下三個階層，而且三個階層的百分比恰好與英國社會實際構成一致。正如特易購現任CEO萊希所言：“我有幸了解到各個階層的英國人的生活，我對所有的顧客群體的消費習慣胸有成竹。”

　　在1997年開始供應鏈變革之后，特易購借鑒日本的7－11便利店的做法，刻意在收銀臺上添設客戶基本信息按鈕。與此同時，特易購采取各種激烈方法鼓勵消費者持卡消費，使特易購的忠實客戶卡消費業務量和在線購物量不斷攀升。現在，英國有1100多萬人是特易購忠誠卡的持有者，特易購80％的商品都是忠誠卡消費者買走的。特易購也得以利用這個系統即時掌握不同地段店面的消費者需求變化，更準確地搭配每個店面的商品種類和數量，利用統一的供應鏈系統高頻次、小批量地把客戶需要的商品在客戶需要的時間段里送到離他們最近的地方。

　　在英國流傳著這樣的說法：“如果哪位人類學家想對英國的消費者進行全面的調研，最好的方法就是拿著筆記本去特易購。”假設約1200萬的特易購會員卡持卡人平均每人每周從特易購購買20種物品，那么一年下來，他們就為特易購的數據庫源源不斷地提供了多達120億個珍貴的數據。這些數據的重要性至少體現在三個方面：第一，特易購可以根據某個特定消費者的消費習慣有的放矢地向他們提供度身訂做的優惠組合，培養消費者的忠誠度。第二，應各分店時段、地段的差異而調節貨架上的物品，提高商品的流轉率并降低庫存。第三，特易購可以根據顧客對產品的偏好反饋給供應商進行相應的生產調整，而供應商甚至愿意付費進入特易購的資料庫了解情況。

　　特易購的便利店為消費者提供更多的所需商品并享受與大賣場一樣低廉的價格，正是借助消費者需求拉動的精益化供應鏈+即時的消費信息系統實現的。根據消費者信息數據庫提供的準確的各門店的需求種類和數量，只需要非常少量的人力，多一道把從供應商那里進的大包裝商品拆分成小包裝的工序，就可以讓卡車在為各個大賣場補貨的途中為途經的便利店補上所需的商品，不會增添任何物流成本。

　　消費信息系統為特易購的供應鏈源源不斷地提供了精益化的動力，日益精益化的供應鏈又因為吸引了更多的消費者而加速了該信息數據庫的不斷完善。2005年，特易購以20億英鎊的高額利潤創造了令人咋舌的新紀錄，比2004年增長了 20%，僅海外利潤就上升了20%，已在13個不同的國家運營。 (文/王小瑛 感謝本刊記者康路對本文的貢獻)

　　相關文章：精益在中國執行的挑戰

　　精益會裁減員工導致社會問題。

　　我個人的看法是“不盡然”。精益的目的是減少浪費。多余的工人可以安排到其他能為企業增加價值的崗位上，比如抽調出有經驗的員工去尋找問題，解決問題，加強全面工廠設備維修，編排培訓，加強客戶服務等等。那些不能為企業增加價值的員工遲早要離開公司，并非精益之過。

　　中國人積習已深，工作文化很難改變。

　　我個人也不以為然。要改變一個企業的文化固然不容易，但公司面臨危機時，員工能承受改變的韌性出乎意料的強。最大的問題是領導人的決心與方法。部分外資及合資企業能成功地實施精益，民企也有一些很好的例子，所以只要肯下工夫，相信企業一定可以建立一個適用于中國的精益文化。

　　一些企業領導經常抱怨，員工的流動性太大，來不及培訓。

　　這是一個具有中國特色的問題，但我們必須面對現實，強調標準作業程序。每個工人上崗前，一定要經過訓練并考試。守住了這一關，領導層要思考員工為什么要離開公司。除了具競爭力的工資福利外，公司能為他們提供一個穩定的工作嗎？是否關心了他們的工作環境，為他們創造了施展聰明才智的平臺？

　　精益管理與目前計件薪酬制不能相容。

　　在從無到有的階段，計件薪酬曾一度盛行，但目前生產制造水平已經發展到從有到好或從好到精的階段，所以計件薪酬制已經被多方證明，不一定適用于當今生產現狀，取而代之的是一個混合計件薪酬與班組制的制度。計件薪酬制雖然曾激起員工的個人生產效益，卻誤導員工不管下游工站與顧客到底需要多少，盲目地求多求快，最后堆積大量的庫存。(作者系精益企業中國總裁 趙克強)