自2018年底以來，電商、游戲、共享經濟、新零售、直播、硬件、出行、AI等，大規模裁員行業數不勝數。
一個個巨頭和獨角獸，阿里、騰訊、百度、美團、京東、滴滴、網易、新浪、攜程、知乎、摩拜、錘子……陸續加入裁員或人員優化的名單中。
近日，藍馳創投召集了數十位藍馳家族的創始人，分別來自消費零售、企業服務、創新醫療、教育、智能硬件等不同賽道，針對裁員展開了線下討論和分享。
裁員是市場寒冬倒退的惡果么？
如果裁員不是目的是手段，那么在對什么糾錯？
大規模裁員，是因為系統性疏忽了哪些日常管理細節？
不同的階段，創業者應該如何應對挑戰、適應變化？
創業九死一生，有沒有方法論對抗大規模裁員的宿命？
創業維艱，初心不改。希望我們今天的分享能夠對更多創業者有所啟發或幫助。首先，介紹三個“非典型”裁員故事。
親手裁過人，才是合格的CEO
從1400人到21人：四面楚歌開始新項目，兩年還清千萬級債務
在做現在的項目之前，曾有過另一段創業經歷。當年整個行業格局遭遇大規模戰斗，在逐漸寡頭化的過程中，我們也融到了一筆錢。
但是，準備投資的機構拒絕提供過橋貸款，提出可以拿SPA去銀行貸款。就這樣，我以個人名義從銀行貸了幾千萬出來。最終，投資人用一個不可能實現的要求作為借口，中止了融資的交割。
雖然很絕望，但很快就緩過來了。隨后決定把內部孵化的一個項目獨立出來做，之后就是大裁員。全國一千多人，分布在十多個城市，在兩個多月的時間內，砍到一個城市只剩下20多個人。我的辦公室基本上天天被鎖，被裁的員工怨氣很大。政府怕釀成群體性事件，派出所天天駐點維穩。
所有人都在罵我。銀行、員工、供應商……為了給自己打氣，就天天看忍者神龜的漫畫，告訴自己一定要忍，一定要“龜”著，大家都不理解你是正常的。
這可能就是我的至暗時刻吧。用了將近兩年的時間，終于歸還完欠下的貸款。2018年1月，在還完所有欠款后，才和那個項目正式道別，真正放下。
團隊是發展的基礎：寧可得罪客戶，也要干掉影響氛圍的高管
以前我的團隊中有一個很資深的高管，來自國際500強巨頭，負責某個大區市場。但經過一段時間的相處后，我們逐漸發現這個人的存在和公司的創業文化格格不入，甚至會嚴重干擾整個團隊的氛圍。所以，我決定請他離開。
作為一個CEO，裁人或裁撤某個團隊是家常便飯，但這次我們遇到了一個棘手的難題：一個對我們來說極其重要的大客戶來求情。
經過了非常慎重的考慮后，我還是冒著得罪客戶的風險請他離開了。我們堅信，團隊是一個公司的基礎，所以當時是做好了丟掉部分客戶的準備。
事實證明，決定是正確的，除了裁撤部分小團隊，我們完成對商務團隊的全面梳理，并很快迎來了業績的迅速增長。
在這過程中，我們確實丟失了一些訂單。但是相比丟掉部分客戶，團隊氛圍變壞存在更大的風險。
兩次帶領團隊轉型：親自下場打勝仗，才把裁員規模降到最低
我們在找到現在這個爆發點前，其實是經歷了兩次轉型和試錯的，第一次是從社區轉型到To B,第二次是轉型做To C。這兩次轉型跟之前做的方向區別都比較大，這期間就涉及到一些裁員。所幸，裁員的規模一直比較小，最多的一次裁掉了幾十人。
現在回顧我們做對了什么，才得以控制裁員的規模，可能是因為作為創始人，一直帶著團隊一起轉型，一起提高和迭代。事無巨細，團隊最后都干不好的，必須親自下場干，哪怕是一件很小的事情。陪伴、帶著大家打一場場的勝仗，比什么都重要。
所以，裁員最多的那次，裁掉的也僅是很難轉型的大客戶銷售，其他可以轉型的崗位，比如產品，哪怕是之前只做過To B類產品的，我們都盡力帶著一起順利轉過來了。留下來的老員工，后來也有因為不適應就離開的。但是，留下的很多人，在目前的業務上都起到了比較重要的作用。
創業九十九死一生，變化天天都在發生。沒有輕易選擇大規模裁員，路并不好走，但現在回顧看來是一個正確的決定。以后再遇到同樣的情況會怎么辦？也許依然會選擇帶著大家挺住吧。
正視裁員本質，關注日常管理中的持續糾錯
遭遇裁員的創業者們都會陷入反思：“時間倒流，我能不能做的更好？”
但重來一次，我們在創業初期還是只能專注于產品，無暇顧及組織架構的建設；高速擴張路上，選擇多元或專注，依然無法找到平衡的黃金法則；在不同的商業模式上，對人才的容錯率似乎沒有統一的標準答案；遭遇寒冬，創業公司面對強大的外部沖擊，仍是九死一生。
那么，對于人才結構的管理，到底有沒有方法論的最優解？
經過長時間的思考，以及與數十位CEO和人力資源管理專家討論，我們看到，大規模裁員從表面看是因為企業現金流緊張，人員臃腫，但其本質是對公司“戰略-崗位-人才”不匹配的終極糾錯。同時，裁員和寒冬相伴，但絕不僅僅發生在寒冬。
“戰略-崗位-人才”的匹配是動態的，如果在日常管理中不能做到持續糾錯，最后的結果就是一次性大規模裁員。“管人、管錢、定戰略”是CEO的三大核心工作。所以，對人才結構的持續性管理，應上升到CEO意識和公司戰略層面。
內定平衡，做合理的擴張管理
人員和管理溝通都是成本，人員臃腫會是企業極大的負擔。應設立適合的考核、付薪準則。高增長時會遇到或盲目或有序的不得已擴張，要避免盲目擴張。
CEO說
我們在做編制的時候，一般只批申請者要的數量的70%，甚至更低。我個人很在乎員工的工作飽和度和對資源的珍惜程度。哪怕業務發展的快，大家都說扛不住了，我還是很堅持。
比如，最近我們的某部門說扛不住了要增加人手，但簡單的增加人手，并不會逼著大家去思考如何升級審核策略，只是用堆人的方式做低級重復的工作。在上家公司的時候，打仗打的最激烈的時候，我們對團隊的人數都卡的很緊。只有資源稀缺的時候，大家才會回歸本質，才會想出更好的辦法。
我們發展到現在看似已經很大了，但其實也就2000人。我們的非操作類崗位和之前的數量差不多，只微增了10%。
關注人效比，在日常杜絕系統裁員隱患
關注員工的供給和需求，關注員工的成長。企業發展一段時間后，員工的技能從生手到熟手，可以在保證員工成本不增長的前提下，實現更高的人效比。
CEO說
我們發展到D輪這個階段，也就400多人。主要效仿參考的方法論以IBM的工具為主：
TTP（Top Talent Program），分管理崗和專業崗，只有最優秀的人才才會被納入到TTP中。
PIP（Personal Improvement Program），如果某位員工在工作中被認為不能勝任，會收到HR發來的PIP通知函，根據所處崗位不同，會得到2-4個季度的緩沖期，這位員工必須在緩沖期改善之前工作中的不足之處。
PBC（Personal Business Commitment）， 就是接下來一年你要完成的工作目標。每年年初的時候每個員工都要寫PBC，職位越高的人PBC越長，比如我作為CEO，我的PBC肯定是最長的。我寫完之后所有直接匯報給我的人都會收到我的PBC，之后他們在里面挑出跟他工作相關的內容，他再去寫自己的PBC。就這樣一級一級往下走，1月之內全員都要完成自己PBC。到了年底，全員根據自己的PBC進行考核。
借助這樣的工具式管理，非常數字化，一切可量化，避免了情緒干擾。與崗位不匹配的，突然沒動力的，沒有持續提高的員工平時就都淘汰了。團隊控制的很緊湊，就不會面臨大規模裁員，僅是優勝劣汰。
時刻準備擁抱變化，創業就是殘奧會
創業團隊在每個階段都需要迭代，每個階段的狀態都不是終極狀態，一直是有問題的狀態。就算在某個階段，團隊配合很默契，但在下個階段，團隊里的很多人很可能就跟不上節奏了。
CEO說
我在之前公司六年半，自己創業三年，都經歷過裁員。但都是有規劃，小規模的。大規模裁員很容易傷了士氣。我一直覺得創業就像殘奧會，你要一邊沖刺，一邊修復自己。
之前公司的那幾年里，整個團隊除了我和研發負責人沒變以外，周圍的人差不多每半年就有兩個人降級了，或者某個人調崗了，再或者新空降過來1到2個人，我自己也經常被調崗。匯報線的組織架構，不同團隊里的人員組合和分工，都是非常高頻的迭代。
現在創業了，也是這樣的狀態，經常會有組織架構變化，有些人親自把一個業務干起來后，可能馬上被調到別的業務上，有些人就是擅長開拓，擅長打仗，但是不擅長精細化管理，那到了拼管理的時候就必須調崗。
我們一直在灌輸的價值觀就是擁抱變化，我們招人的時候，優先招不會自我設限的人才。
在規劃/未來還不清晰的時候，多招復合型人才
公司轉型、實現了高增長或進入新的發展階段，原先的員工如果無法適應新的崗位應及時換血，或者騰籠換鳥。在規劃/未來還不清晰的時候，多招復合型人才，打通各個部門的界限，鼓勵內部轉崗。
CEO說
我們經歷的好幾輪轉型中，一些只能做固定工作的人就只能離開了，但適應能力強的，基本都能夠被帶著成功轉型。
比如最開始的商業模式下，200多人中一半都是客服，職能非常單一，所以沒辦法只能全部砍掉。第二次轉型，做To C，以商務職能崗位為例，大都是可以轉型的，剩下不行的少部分就堅決砍掉了。
因為是產品創新型的公司，所以幾次裁員都把產品和技術留了下來。我個人是產品經理出身，帶著大家從To B轉型，很快的就搞了一套適合To C的系統。轉型后八個月就做到了2000萬月收入。現在公司已經有一千多人，還有一個巨大的合作生態，又到了一個要警醒和注意的階段。
如何面對馬上要發生的裁員?
創業九死一生，誰也沒有水晶球。如果真的遇到了萬不得已的情況，必須要裁員，創業者可以怎么處理？
經過討論后，我們得出一些共性的方法：
1、全面評估公司的財務狀況 & 人才結構
重新規劃費用分配，并確認人力成本方面需要砍掉多少，對應多少崗位；裁員成本其實也很高的，算清楚需要的崗位和工作量，做出一定的預留量，不要裁了之后很快又要重新招。
2、全面評估現有的部門和員工，決定去留
一般來說，能帶來現金流的和客戶的、做核心產品研發的人員肯定需要留下，只能做事務性及職能型工作、薪資與能力不匹配的、能力夠但不適用的、負責邊緣業務及未來業務探索的不妨斟酌下。
3、合法、合規，正視風險
一旦出現勞動仲裁，涉事企業將會被備案，使用天眼查等軟件都能查到，有可能影響到未來的融資與上市，得不償失。
合規風險包括，在賠償金額、社保、離職證明上和員工進行不合規操作，不合理辭退患職業病或者因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的員工；不合理辭退在孕期、產期、哺乳期內的女員工等。
4、一步到位，避免人心惶惶
一次性裁到位，不要讓留下來的員工，時刻處于對未來不確定的狀態。加強公司層面、部門層面，以及一對一層面的各類型溝通，對留下來的員工說明事實，穩定人心，避免全公司人心惶惶，造成惡性事件。
5、做好善后和外部溝通
不要為了省社保的錢造成員工社保斷檔；不要上午改代碼，下午通知裁員當天就走人；不要協議還沒簽就取消權限、沒收飯卡、關閉郵箱等。這樣的行為，對結果并無實質性幫助，卻往往成為將內部事件轉變為公開惡性事件的導火索。
裁員不是終點
裁員不是目的，而是手段，是保障企業可以更好的發展或轉型。所以，在完成裁員后，企業管理和企業文化的樹立尤為重要。
1、對內：穩固比擴張更重要
穩定留下員工的士氣，并坦誠透明，告訴員工發生了什么，留下認同公司理念，愿意與公司共度難關的員工。
2、對外：調整擴張的預期
增強外面求職者對公司的信心。如果不是明星公司，潛在的候選人在年景不好的時候多了一層顧慮。CEO應該直接參與對應職能部門的工作，一起打造強大雇主品牌，增強潛在求職者對公司的信心指數。
3、關注寒冬招聘的機遇和“坑”
寒冬期對招聘來說，噪音減少了，對潛在候選人的聞味兒更精準。但在招聘的過程中，依舊應該寬進嚴出，不要放松標準。
對于非頭部創業公司來說，寒冬期可能遭遇更難招聘的境地。寒冬期內，候選人都想求穩定，以前愿意去創業公司的現在都想去大公司，任職創業公司但沒有被裁的想找機會去更大平臺，人才總體流動性下降。
同時，對于想撿漏的創業公司來說，需要特別關注錯配風險。90分的員工不管春夏秋冬都是90分，就算暫時屈才去了一個70分的崗位，也會面臨騎驢找馬、短時間內就離職等諸多問題，不一定就比70分的員工好用。所以，大規模撿漏是不現實的。
