今年是中華人民共和國成立70周年，站在這個時間節點回望蘇寧的發展，我內心充滿了感激。
自1990年創立至今，蘇寧已走過了29年，從小到大、從單一經營到綜合經營、從國內發展到國際業務，蘇寧的成長離不開蘇寧人的奮進，也離不開消費者的支持，更離不開時代的造就。
實際上，現代化的中國企業尤其是民營企業，都是在篳路藍縷中起步的，所以我相信中國經濟有能力面對全球化浪潮的沖擊，隨著改革開放力度不斷深化，中國企業也有能力應對發展道路上的溝溝坎坎。
從專業經營到連鎖發展
1990年，我受到改革開放以后“下海潮”的感染，借了10萬元，在南京寧海路開了一家200平米的門面銷售空調，這是蘇寧最早的雛形，我當初做這個決定只是希望改善家人生活，但沒想到卻改變了自己的一生。
1996年3月，蘇寧的第一家異地子公司——揚州蘇寧交家電公司成立，蘇寧開始走出南京。1999年，我們決定全面開啟連鎖化發展的道路。當時做這個決定，也是一個艱難的抉擇，因為這意味著我們要主動放棄80%的批發業務。
其實在蘇寧內部，對于這個決定的反對聲音也不少，道理很簡單，搞批發業務，四五個人一年就能完成幾億元的銷售額，但零售最多一年完成一個億。蘇寧不能永遠吃老本，我知道對于家電零售業來講，堅持批發只會激化與供應商之間的矛盾，零售終端才是未來發展的價值所在。
1999年，蘇寧電器大廈落戶南京新街口，我記得當時很多供應商、金融界的朋友都追著我問：南京的中央商場這么大、新街口百貨這么大，你怎么跟他們競爭？但這更讓我堅定了轉型的決心。當年9月，我們就召開了蘇寧歷史上的“遵義會議”，宣布要從“批發重心”轉為“零售重心”，嘗試連鎖經營的形式。
零售業服務與中國老百姓的日常生活可謂最近，它的發展從來都是緊隨時代的變革，蘇寧也從最初的小作坊進化為日后的百貨超市、甚至是連鎖百貨店。對比整個世界的零售發展來說，中國用二三十年的時間，經歷了西方零售業兩三百年才能經歷的東西。此后隨著互聯網技術的浪潮，傳統零售業明顯很難滿足消費者需求，這也是我們為什么在10年前就開啟互聯網轉型的原因。
一方面，我們意識到技術對行業的深遠影響，彼時，我們在全國的一二級市場的布局已經相對充分。另一方面，我們也意識到應該去往三、四級市場甚至是更下沉的鄉鎮縣域市場，但是當時的能力不足，三、四級市場就已走不下去了。
互聯網轉型的關鍵節點
彼時的互聯網是一個全新的渠道，給我們帶來了新的路徑、新的業務和新的市場空間。而在互聯網轉型初期，我們提出的方法是先獨立孵化，再慢慢融合。融合意味著重構的開始，包括技術融合、業務融合，最標志的事件是商品價格的統一。價格能統一，這就意味著后臺的支撐體系、采購體系的接口對接融洽。
2009年，我們先在公司內部選出了200人搞系統，這個IT系統完成之后，有些人又被IBM、SAP挖走，最后兩三百人的小團隊，清一色都是大學畢業生。2009、2010、2011三年，我們搭建的互聯網絡，每個季度的售賣額度都達到了200%的環比遞增，但壓力還是很大，因為用戶體驗不是特別好，同時帶來的也是財務狀況的變化，準確來說是利潤的改變。
2013年，我們從一個盈利很多的公司變成一個接近虧損的公司，在此之前，大家都認為蘇寧是做電器的，還是做線下的，所以對我們來講，轉型依然是最大的問題。這個階段最大的挑戰來自于三方面：第一，技術結構問題；第二，新品類問題；第三，互聯網運營問題。對于這些問題，我們有個認知的過程，只能通過不斷學習、盡早做出解決方案，但更大的挑戰卻來自于，我們要始終保持在盈利的狀態下去改變。
當然，我們還是度過了這一關鍵的磨難。現在回想，我認為蘇寧每次轉型都能成功的原因主要如下：
第一，蘇寧在這30年的周期中緊跟時代，不斷創新發展，這背后最核心的就是整個蘇寧團隊保持著一種追求事業的創業熱情和激情，這是內心深處的東西。
第二，僅有熱情、有愿望還不行，為什么蘇寧能留下來，這源于企業對戰略方向的把控。公司在體量小的時候戰略不能錯，錯了就容易被市場的趨勢所淘汰；大的時候，戰略還不能錯，因為錯了船不好掉頭，容易出問題。企業一直保持著對自己和市場的敏銳程度。如果沒有對市場的敏銳程度，不能夠把握市場的一些信號，不能把握未來市場的趨勢，很難找準發力點。
第三，時刻保持危機感。你只有具有危機感、對市場又很敏銳、同時對戰略發展具有長期的重視，才能去做出一個正確的決定。
所以企業轉型的關鍵在于清醒、明確的判斷與思路，同時也需要方法得當。
雙強聯合，重塑線下
在2012年到2015年期間，蘇寧已經完成了自己的線上化改造，形成獨有的O2O模式，與此同時，市場的格局也在發生改變。京東上市了，阿里也上市了，同時線上的天花板逐漸顯露，線下又重新實現了增長。
我和馬云在一個偶然的機會見了面，做了一些簡短的交流，很短，聊了半個小時就定了，覺得雙方的合作空間非常大，而且大家都是上市公司，很透明很簡單。整個交易過程也就是個把月，就是先做一些初步的交流、對接，做一些財務的安排，最后到最終的談判。
蘇寧和阿里，在業務模式上有較強的互補性。阿里總體來講是個平臺，蘇寧總體來講是一個以專業供應鏈，專業自營為主的零售企業，平臺和零售企業應該有更多的協同、更多的互補和差異化。蘇寧跟阿里合作是戰略性的，肯定不是短期的，也不會隨便去變，只要他的定位不變，我的定位不變，合作基礎就是穩固的。
可以說，蘇寧跟阿里合作，就是線上線下結合的一個最好的時代注腳。融合之后，大家其實做了很多事情。我認為，不管是蘇寧的智慧零售還是阿里的新零售，本質都是通過數字技術的創新與應用，推動零售生態系統的變革。
而這兩年，中國的零售市場也開始消費分級，渠道不斷下沉。蘇寧零售云的模式也快速打開了村鎮縣域市場。另一方面，消費增速放緩和消費需求升級同步發展，也加快了行業的優勝劣汰。同時圍繞消費轉型升級，蘇寧也在文娛、體育不斷布局，并在國際市場加速并購，進入發展的新階段。
2019年年初，我們宣布收購了萬達百貨，6月，我們又收購了家樂福中國80%的股份。其實我們并不是以并購來發展自己的核心動能，在蘇寧連鎖發展的時期，沒有收購過一家企業，但現在的收購都是有邏輯的，是從圍繞場景、能力，還包括很多互相配套的資源全方位布局的。
對于蘇寧而言，未來一定要走高質量的發展之路，這個方向很明確，但關鍵就在于能否構建智慧化的供應鏈與全渠道的消費場景。
如果是五年前，我們不一定收購萬達與家樂福中國，因為那時候我們對百貨、超市還沒有很深的概念。經過這幾年的發展，我們對整個快消、對百貨，對家裝、家居都有很深的認識，供應鏈也已經有了更完善的體系，這個時候做是基于戰略需要。
目前來看，蘇寧從一、二線城市到四、五、六線城市，已經覆蓋了13000多家門店。蘇寧既會做城市中心的核心商圈，也會做家門口的社區門店，再把它廣義一點看，線上還有蘇寧易購，以及各種各樣的小程序、公眾號，實現了消費的全場景的覆蓋。
