1997年，在全球快速擴張的沃爾瑪，年銷售額首次突破千億美元。也正是這一年，沃爾瑪將目光投向了歐洲的德國。
財大氣粗的沃爾瑪，以12億歐元的天價收購了德國大賣場經(jīng)營商Wertkauf旗下的21家自助店，強勢挺進德國市場；次年，更是通過收購另一家德國零售商Interspar旗下的74家連鎖超市，一躍成為德國第四大零售商。
正當春風得意之時，“外來戶”沃爾瑪卻遭到了一股來自德國本土力量的頑強抵抗，加之對異國他鄉(xiāng)的適應程度不足，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營狀況日益下滑，最終在2006年宣布在德虧損10億美元，全面退出德國市場。
逼退沃爾瑪?shù)摹皫ь^大哥”由此得以一戰(zhàn)成名，揚眉吐氣。
這個“帶頭大哥”，就是有著“窮人超市”之稱的ALDI，中文名字叫奧樂齊。
或許絕大多數(shù)中國人從未聽說過這家來自德國的零售商，但它在歐洲卻是家喻戶曉。而就在前不久，奧樂齊在上海開出了兩家門店，正式開啟了在中國市場的掘金之路。
一
屌絲逆襲
奧樂齊（ALDI）最早創(chuàng)立于1913年，其名字源于德語單詞“阿爾布萊希特”（Albrecht）和“折扣”（Diskont）的縮寫，意思是“阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價折扣超市”，這也是奧樂齊問世至今矢志不渝的經(jīng)營理念。
起初，奧樂齊只是一家小小的食品雜貨鋪，但阿爾布萊希特家族的野心絕不是做雜貨鋪這么簡單。
1948年，阿爾布萊希特兄弟從母親手中接過店面，開始了連鎖經(jīng)營之路。
自1966年起，奧樂齊開始拆分為完全獨立的兩部分——北方集團和南方集團，由哥哥卡爾和弟弟特奧分別經(jīng)營。其中，北方集團主要負責西歐市場業(yè)務的拓展，涵蓋比利時、丹麥、法國、荷蘭、葡萄牙等國家，南方集團則專攻國際市場業(yè)務的拓展，澳大利亞、奧地利、瑞士、西班牙、英國、美國等地都是其目標所在。
經(jīng)過多年的發(fā)展，奧樂齊碩果累累。據(jù)該公司官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，截止2016年底，奧樂齊兩大集團在全球共擁有超過1萬家門店，近20萬名員工；在德國本土，有約3/4 的居民都是奧樂齊的常客。
Euromonitor和Kantar的統(tǒng)計也顯示，奧樂齊2016年實現(xiàn)營收規(guī)模約770億美元，居于全球十大零售超市巨頭中的第五位，2010-2015年收入復合增速高達8%，而同期德國的GDP平均增速不到2%。
時至今日，奧樂齊已經(jīng)成長為德國最大的連鎖折扣零售商，在全球范圍內(nèi)極具品牌價值。據(jù)德勤公布的《2019年度全球零售商力量報告》，全球十大零售商排行中，奧樂齊位列第八；在世界品牌實驗室發(fā)布的《2018世界品牌500強》榜單中，奧樂齊排名第424位。
二
低價高質
奧樂齊能從起初的食品雜貨鋪，一步步完成逆襲，離不開其“低價高質”的經(jīng)營理念。
早在二戰(zhàn)結束伊始，工業(yè)的迅速恢復讓德國經(jīng)濟重振雄風。然而受20世紀70年代末開始的滯脹危機的影響，以及90年代初東德并入對宏觀經(jīng)濟的沖擊，德國經(jīng)濟增速下滑極為明顯，而下行壓力也與日俱增（參見圖1）。增速的不斷放緩，使得德國居民在日常消費上開始逐漸向理性回歸，并越來越關注物美價廉的商品。
奧樂齊自誕生之日起，就將主要目標客戶鎖定為低收入者，尤其是那些無固定收入居民、大學生、外籍工人等收入不高且對價格極度敏感的群體，向他們出售廉價且優(yōu)質的商品，這是奧樂齊“窮人超市”外號的由來。
盡管在發(fā)展過程中，奧樂齊經(jīng)歷過德國經(jīng)濟的起起落落，但它始終堅守著“低價高質”的原則，力求讓所有消費者獲得物超所值的商品。畢馬威的一項調查數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊商品的價格較一般超市便宜20%~30%，個別商品較沃爾瑪能便宜50%還要多（參見圖2）。
值得一提的是，奧樂齊并沒有因為主打低價就降低了商品的質量要求，反倒是采用各種“苛刻”的手段對商品質量進行把控。
具體而言，奧樂齊的商品供應商在供貨之前，必須要提交權威調查機構出具的達標證明，并要通過獨立實驗室的產(chǎn)品檢測；新品在接受訂貨后，首先要在部分超市進行至少三個月的試銷，得到顧客的廣泛認可后才能徹底放開銷售；奧樂齊的每家門店都會隨時對上架商品做常規(guī)檢查，一旦發(fā)現(xiàn)貨品瑕疵，立馬下架；對商品的保質期同樣嚴格監(jiān)控，例如面包過期5天前就會進行打折處理，而保質期限更是加大加粗，確保顧客能第一時間看到。
在售后方面，奧樂齊為消費者提供了無條件退貨服務，盡可能簡化退貨手續(xù)與降低投訴處理成本；而售出的商品一旦發(fā)現(xiàn)安全問題，立即啟動召回程序。
以上種種也充分彰顯出，奧樂齊真的是在想方設法地為顧客提供物美價廉的商品，這完全不同于常言說的“便宜沒好貨”。
親民的價格與優(yōu)秀的品質，讓奧樂齊受到了德國民眾的大力追捧，經(jīng)濟低迷時期尤甚。如此一來，奧樂齊不僅塑造了極佳的品牌形象，還實現(xiàn)了長期穩(wěn)定的營收增長與業(yè)務擴張，而“屌絲逆襲”劇情的上演，自然也水到渠成。
此外，隨著進軍全球市場的步伐逐漸加快，奧樂齊緊跟消費潮流，在繼續(xù)堅守“低價高質”策略的基礎上，還提供更多新興的健康產(chǎn)品讓消費者選擇，進而吸引到了很多中產(chǎn)階層人群的青睞。至此，奧樂齊的客戶范圍進一步擴大，將低收入人群與越來越多的中產(chǎn)階層都囊括在內(nèi)，而這也反哺了奧樂齊的持續(xù)發(fā)展。
三
四大“殺招”
當然，除了經(jīng)營理念層面的“低價高質”之外，奧樂齊的成功還要歸因于其經(jīng)營實踐層面的四大“殺手锏”。
一是精簡的SKU。
當絕大多數(shù)商家千方百計地為消費者提供“一站式”購物、追求商品種類齊全的時候，奧樂齊對此并不感冒。舉例說明，美國的零售行業(yè)平均SKU為14000個左右，沃爾瑪?shù)腟KU甚至超過20000個，而奧樂齊的SKU只有1100~1400個。
盡管SKU不多，但奧樂齊的商品門類非常齊全，滿足廣大消費者的日常生活所需是綽綽有余。同時，為了確保銷量，奧樂齊通常會選擇爆款商品上架售賣，而銷量不佳的商品會不定期強制下架。
這種打法能為奧樂齊帶來至少三點好處，即：降低了物流成本與貨架規(guī)模，減少了紛繁復雜的品牌選擇程序，可通過對某些商品的大量采購來降低成本。這也在無形之中造就起奧樂齊堅實的競爭壁壘。
二是采用自有品牌來鞏固競爭優(yōu)勢。
所謂自有品牌，是指零售商通過搜集、整理、分析消費者對某類商品需求特征的信息，提出新產(chǎn)品功能、價格、造型等方面的開發(fā)設計要求，進一步選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進行開發(fā)生產(chǎn)或者自行建廠生產(chǎn)，最終由零售商使用自己的商標對新產(chǎn)品注冊并在本企業(yè)內(nèi)銷售的一種戰(zhàn)略。其好處在于省去了諸多中間環(huán)節(jié)與各種廣告費用，降低成本并保證質量，同時在定價上更為低廉，而薄利多銷的方式往往可以給零售商帶來極為可觀的利潤。
根據(jù)國泰君安的研究報告，國際零售企業(yè)的自有品牌商品所占比例一般為20%左右，但奧樂齊的自有品牌商品占比達到了駭人聽聞的90%以上，遠遠高于其他同行（參見下表）。
不僅如此，奧樂齊在開發(fā)自有品牌過程中，還建立起完整的質量控制流程，從原材料和產(chǎn)品設計生產(chǎn)到供應鏈優(yōu)化與質量檢測，全方位提升其自有品牌質量。這也進一步地鞏固了奧樂齊在市場上的競爭優(yōu)勢。
三是極致的供應鏈管理模式。
如前文所述，為了保證商品質量，奧樂齊對其上游供應商的要求之嚴格，堪稱苛刻?？墒羌幢闳绱?，依然有無數(shù)的供應商希望同奧樂齊建立起合作關系，這從側面反映出奧樂齊在供應鏈管理上的出眾。
按照招商證券的研究報告，這種供應鏈管理上的出眾主要體現(xiàn)在三方面：
其一，單品采購規(guī)模極大。精簡的SKU與商品的低價優(yōu)質，讓奧樂齊的單項商品極其暢銷，由此引發(fā)超高的單品采購量，供應商則可因此加大批量生產(chǎn)，并獲得規(guī)模報酬。
其二，上下游企業(yè)長期平等的合作。在“確認過眼神，遇上對的人”之后，奧樂齊都會采用長期訂貨的方式，大多數(shù)訂單往往一簽十年。加之奧樂齊龐大而穩(wěn)定的采購量與良好的口碑，供應商只需有計劃地安排生產(chǎn)即可，而不必為銷售或打廣告而分心。此外，奧樂齊還推出了“奧樂齊工場升級”計劃（ALDIFactory Advancement，AFA），免費幫助供應鏈上企業(yè)員工進行業(yè)務技能、溝通交流技能、應對突發(fā)事件如何保護自己等的培訓，進而助力供應鏈體系的升級改造。
其三，不拖欠供應商的款項。奧樂齊并沒有因為自己在供應鏈上的強勢地位就找各種理由去跟供應商討價還價或克扣貨款，而是在商品出廠后一周內(nèi)就將貨款匯到供應商的賬上。這在提高供應鏈運行效率的同時，也體現(xiàn)出奧樂齊與上下游企業(yè)之間的合作共贏，而非簡單的利益關系。
四是人員的從簡與素質的過硬。
在用人方面，奧樂齊同樣秉承了精簡的理念。據(jù)統(tǒng)計，奧樂齊平均單店只需要10~16名員工，低于行業(yè)平均水平。員工隊伍精簡的另一面，是每個員工都是身兼“十八般武藝”的多面手，進貨、理貨、配送、收銀、保潔等樣樣精通，這便大大提升了奧樂齊的高人效。按照國泰君安的研究報告，奧樂齊的人效約為沃爾瑪?shù)?倍。
不僅如此，奧樂齊還建立起一套良好的激勵機制，可提供給員工超過行業(yè)平均數(shù)50%的薪資水平，并通過“學徒制度”讓員工在培養(yǎng)期間能夠經(jīng)歷各個崗位的鍛煉，全方位提升個人素質，以此來增強員工的歸屬感，降低人才流失率。其結果便是奧樂齊員工平均在職時間超過6年，高于行業(yè)平均水平。
以上，便是成就奧樂齊輝煌的秘訣。
四
一份堅守
“屌絲逆襲”的勵志劇本，從來都是迷人的；而奧樂齊從過去的默默無聞成長為今天足以在本土市場硬杠沃爾瑪?shù)牧闶劬揞^，讓人感慨良多。
從1913年創(chuàng)立至今，奧樂齊已經(jīng)發(fā)展了106個年頭。在這段漫長的歲月里，德國乃至全球各地的零售行業(yè)都發(fā)生了巨大變化，廣大民眾的消費習慣與偏好也在持續(xù)地更迭升級?？墒?，“任憑風雨吹打，我自巋然不動”，縱使市場在不斷變化，奧樂齊依然能夠做到屹立不倒且歷久彌新。除卻各種商業(yè)模式與經(jīng)營手段之外，最為精髓的地方在于，奧樂齊始終堅守著零售的本質。
縱觀零售業(yè)的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，無論形式與業(yè)態(tài)如何演變，任何時候都繞不開成本、質量、效率與體驗這四個關鍵詞，而這些也是零售最為本真和原始的魅力。
于奧樂齊而言，正是憑借這一原始魅力來吸引消費者，而非執(zhí)著于豐富的品牌陳列、炫酷的門店設計、個性化定制營銷或差異化服務。直觀的表現(xiàn)就是，奧樂齊門店平均面積不到1000平米，裝修風格極其簡約，鮮有讓人眼前一亮的裝飾或場景。顧客上門就是為了從奧樂齊門店里買到物美價廉的商品，僅此而已。
另外，同主流零售巨頭相比，奧樂齊的打法同樣顯得有些樸素。比如，以提供低價高質的商品為宗旨，在此基礎上追求精簡的SKU與高效協(xié)同的供應鏈，并通過建設自有品牌、完善激勵機制等方式來留住人才與降低成本，建立起高競爭壁壘之后再向全球不斷擴張……至于那些充滿噱頭的新興業(yè)態(tài)，在奧樂齊身上很少能看得到。
雖然這種樸素沒有帶來響徹寰宇的知名度或是極高頻次的上頭條，但卻使奧樂齊穩(wěn)扎穩(wěn)打地走過了一個多世紀，直到今天。
把最簡單的招式練到極致就是絕招——更何況，這一招式并不簡單，因為堅守本身就不容易。
